Создание организационных условий реализации стратегии

Стратегическая концепция вне зависимости от масштаба (стратегия бизнеса, стратегия развития организации, стратегия развития ресурса) представляет собой мощный энергетический заряд. Стратегическая идея несет функцию, аналогичную той, которую выполняют деньги. Деньги аккумулируют энергетику прошлого, произведенных действий, стратегия представляет энергетику будущего, тех результатов, которые могут быть получены. Очевидно, что деньги сами не могут передать накопленную в них энергию, преобразовать и приумножить ее. Для этого необходимы действия. Эти действия могут принести как позитивный результат (положительная обратная связь), так и привести к нежелательным последствиям, суть которых – в растрате попусту, потере той энергии, которая была накоплена предыдущими действиями многих людей.
То же самое может произойти и со стратегической идеей. Сама она будет нести хороший потенциал, но стратегия в лучшем случае – документ, а в большинстве ситуаций – набор предположений, требующих фактической реализации. Как и в ситуациях с деньгами, стратегические идеи могут быть подвержены инфляции, могут быть потеряны, вложены в пустые мероприятия, отданы мошенникам…
Реализация стратегии развития как проблема и как предмет усилий топ-менеджмента детально описана как в классических работах (достаточно упомянуть хрестоматийные «Основы менеджмента» Мескона, Альберта и Хедоури, так и в недавних публикациях М.Мэнкинса, Р.Стила, В.Марковского. Последний показывает, что реализация стратегии невозможна, если не учитываются следующие факторы. Во-первых, таким фактором является наличие лидера. Лидерская позиция заставляет работать энергию стратегических замыслов, но только в том случае, если харизматический потенциал лидера подкрепляется его способностью к самообразованию, умению учиться. В этом предлагаемая позиция созвучна модели повышения эффективности организации, предложенной В. Ниссиненом. Финский исследователь показывает, как постоянная практика самонаучения формирует эффективное управленческое поведение и приводит к повышению доверия и развитию мотивации со стороны подчиненных.
Во-вторых, при воплощении стратегических замыслов необходимо верно оценивать важность и срочность конкретных действий. Эти показатели, в свою очередь, зависят от стартовой точки формулирования стратегии (конкурентное преимущество или видение).
В качестве следующих факторов, определяющих успешность реализации стратегии, необходимо назвать корпоративную культуру, кадры, условия труда, систему оплаты труда, знания и навыки (компетенции), структуру организации. Фактически, речь идее именно об организационных условиях реализации стратегии.
Для того, чтобы создать эти условия и быть уверенными в их адекватности стратегическому замыслу, необходимо определить основные направления менеджерской поддержки стратегии, основные управленческие задачи по реализации стратегии в организационной действительности. С этой целью воспользуемся методом системного анализа, предложенным В.А.Ганзеном. Использование данного подхода правомерно, так как организация (особенно в период изменений) должна соответствовать характеристикам целостного объекта управления, а персонал организации – стать целостным субъектом деятельности.
Базовой характеристикой является единство – согласование структуры и функции, цели и средства. Для этого организация должна удовлетворять признакам соразмерности, соподчиненности, уравновешенности и подобия. Процессы, происходящие в организации, соответственно, должны оцениваться с точки зрения их временной протяженности, пространственной фиксации, содержательной загруженности и энергоемкости. Исходя из данных положений, в качестве основных направлений менеджмента при создании организационных условий реализации стратегии выступают такие как тайм-менеджмент, организация взаимодействия, контроллинг, ресурсная оценка. Фактически, перечисленные направления менеджерской активности очевидны, однако в любой организации каждое из этих направлений содержит риски, значимые для успешности реализации конкретной стратегии.
Прежде всего, в качестве базового риска выступает цейтнот. Известно, что никакое самое тщательное планирование не позволяет избежать этого обстоятельства. Для преодоления цейтнота существуют два пути – ускорение действий и ускорение принятия решений. Следовательно, в качестве организационных условий блокировки цейтнота будут выступать средства деятельности и правила принятия решений. Именно их разработке и необходимо уделить внимание в первую очередь.
Следующим значимым риском является система организационных коммуникаций, в особенности – роль неформальных коммуникаций в организации деятельности сотрудников и организации в целом. Неформальные коммуникации фактически не поддаются контролю, их содержание мало структурировано, в то же время именно они оказывают основное эмоциональное воздействие на сотрудников, принципиально меняя их состояние. Следовательно, любая стратегическая инновация может утонуть в этой пучине в том случае, если не будут сформированы инструменты структурирования содержания и направленности неформальных коммуникаций. Этого можно достичь только через использование механизмов обратной связи.
Третий организационный риск – стереотипы решений, действий, оценок. Корпоративная культура заставляет сотрудников, имеющих различный статус в организации, использовать единые стереотипы для развития интеграции и консолидации, без которых совместная работа невозможна. Риск стереотипа заключается в том, что новые идеи в рамках принятой стратегии будут подгоняться под имеющиеся шаблоны, а это, в свою очередь, до неузнаваемости исказит смысл новаций. Соответственно, важным организационным условием станет обучение, так как только оно может противостоять стереотипу.
Четвертый организационный риск – ресурсный дефицит. Часто так случается, что в процессе реализации стратегии урезаются бюджеты отдельных направлений, сотрудники перебрасываются в другие проектные группы, помещения начинают использоваться по иному назначению, процедуры, подготовленные для определенных решений, применяются совершенно для других решений и так далее. Преодолению этих явлений может способствовать жесткое бюджетирование, которое легко организовать только через привлечение «внешней силы» Именно поэтому ресурсный дефицит является главным погубителем стратегии в ситуации, когда владелец и генеральный директор – одно и то же лицо. Выход один – разделение власти как одно из важнейших условий успешной реализации стратегии.
Проведенный анализ показывает, что в качестве основных организационных условий при внедрении стратегии выступают: создание новых средств деятельности и процедур, формирование механизма обратной связи, обучение на всех уровнях и разделение власти (полномочий и ответственности). Этим искусственно создаваемым условиям противостоят естественные механизмы сопротивления, поведенческие барьеры, преодоление которых становится самостоятельной задачей. В качестве основных поведенческих барьеров можно назвать некомпетентность, недоверие, непонимание и нежелание. Преодоление этих препятствий возможно только через создание дополнительных организационных условий, позволяющих сработать линии «снизу – вверх», в то время как остальные организационные условия ориентированы на реализацию «сверху – вниз».
Для формирования организационных условий, адекватных избранной стратегии, необходимо иметь в виду, что эти условия должны быть адресованы различным группам сотрудников. В качестве профильных групп выделяем топ-менеджмент, руководителей подразделений, специалистов, линейный персонал. Ориентируясь на приведенный выше перечень субъективных препятствий, определим ключевые препятствия для каждой группы сотрудников.
Линейные сотрудники своей работой создают основной поток деятельности организации. Именно они могут создать базовый цейтнот при выполнении внешних заказов, и именно для них в наибольшей степени важно создание и предоставление в их распоряжение средств, гарантирующих необходимое качество исполнения деятельности. Линейные сотрудники при инновациях больше всего нуждаются в обновлении алгоритмов работы, а идеологическая составляющая должна служить только фоном при работе с этой категорией.
Специалисты являются «золотым фондом» организации. Каждая компания в состоянии делать то, что она декларирует, только в том случае, если в ее составе находятся профессионалы, способные решать профильные задачи. Специалисты (в отличие от линейных сотрудников) сражаются за соблюдение своих интересов «тихими» способами, часто до последнего пытаясь донести свою позицию с использованием легитимных организационных процедур. Именно для специалистов важным аспектом деятельности является неформальный статус, именно они в большей степени, чем остальные сотрудники нуждаются в легитимных процедурах обратной связи, которые создали бы продвижение их позиции, идей, отношений в управленческие структуры.
Руководители подразделений и служб – наиболее сложная персонал-группа. В силу традиции назначения в качестве таких руководителей хороших специалистов, наиболее уязвимой в деятельности этой категории является задача управления людьми. Фактически, каждый руководитель (как специалист) в состоянии управлять процессом в зоне собственной профессиональной компетенции, но не может управлять структурой деятельности других людей, так как его этому никто не учит. Указанные обстоятельства позволяют определить в качестве приоритета для руководителей подразделений борьбу со стереотипами, на которых во многом держится их индивидуальная практика непосредственного управления персоналом. Соответственно, если в организации и вводить обучение как одно из условий реализации стратегии, это обучение должно быть адресовано, прежде всего, руководителям подразделений и служб.
Топ-менеджмент компании, несмотря на то, что является инициатором стратегических перемен, также нуждается в особом обеспечении условиями реализации стратегии. Эти условия имеют отношение к сущности управления на уровне топ-менеджмента, а именно – к проблеме управления ресурсами. Основное сопротивление топ-менеджеров заключается в сражении за неприкосновенность того ресурса организации, которым управляет данный топ-менеджер. Блокировка «своего» ресурса проявляется в нежелании конкретного топ-менеджера нести ответственность за риски, связанные с реализацией как отдельных проектов, так и стратегии в целом. Соответственно, на уровне топ-менеджмента важно жестко определить зоны ответственности и допустимые способы влияния на процессы, связанные с реализацией стратегии. Наиболее радикальным решением является введение альтернативной системы управления реализацией стратегических задач (по сравнению с имеющейся системой управления текущей деятельностью). В этом и будет состоять разделение власти.
Успешная реализация стратегии невозможна, если эту стратегию не поддержат люди на всех организационных уровнях. Именно поэтому все мероприятия по созданию организационных условий, направленных на конкретную стратегию, должны быть оформлены инструментами деятельного включения, социально-психологического интегрирования, роста интереса и повышения мотивации сотрудников. Соответственно, важно определить не только управленческие задачи, но и решить вопрос о конкретных формах проведения тех или иных мероприятий и процедур. Практика показывает, что правильно сформированная стратегия, хорошая управленческая подготовка (планирование, определение структуры, определение критериев, составление бюджетов) может не дать результатов. Готовность персонала является высшей задачей реализации любой стратегии. Именно поэтому главные достижения практики стратегического менеджмента лежат в плоскости технологий работы с персоналом.
Наш опыт показывает, насколько важны все правила создания организационных условий, описанные выше. Так, например, крупное производство пищевой промышленности не смогло реализовать ни один из 4 стратегических сценариев, разработанных совместно с консалтинговыми компаниями, из-за того, что не был решен вопрос о разделении власти и определении ответственности за ресурсы на уровне топ-менеджмента. В результате процветающая компания была продана в крупный холдинг с потерей ключевыми специалистами своих позиций. Другая компания оказалась вынужденной изменять стратегию развития по причине падения ее конкурентоспособности на рынке труда (на уровне линейного персонала). Не была проведена работа по изменению системы оценки текущей деятельности персонала и системы оплаты труда, из-за чего оказалось невозможным наращивать потенциал компании в области основного конкурентного преимущества – работе с клиентами.
Позитивный опыт реализации стратегии в организации может быть проиллюстрирован несколькими высказываниями сотрудников разных уровней, активно вовлеченных в новые для компании формы работы с персоналом. Крупная компания нефтяной промышленности, проводя работу по систематизации обучения работников различных уровней, включила в план работы обучение руководителей второго уровня (начальники служб и подразделений). Первый опыт проведения подобных занятий дал неожиданный результат. Участники учебных групп отметили, что открыли для себя неожиданный факт – оказывается, у них примерно одни и те же проблемы в управлении своими подразделениями и одни и те же препятствия повышения эффективности.
Раньше каждому казалось что трудности, с которыми они сталкиваются, связаны в большей степени с их индивидуальными особенностями, персональным опытом и уровнем авторитета. Это заставляло многих руководителей скрывать собственные трудности от других, «сражаться» с ними своими средствами, чтобы не выглядеть в глазах коллег некомпетентным. Проведенное обучение показало, что трудности у всех во многом схожи, они связаны в большей степени с организационными особенностями, а в меньшей – в индивидуальными характеристиками. Это позволило создать большую открытость во взаимодействии на рассматриваемом уровне управления и интегрировать усилия специалистов этого уровня. «Мы давно работаем вместе, многие из нас дружат между собой, часто проводят вместе досуг, но ни разу до этого мы вот так откровенно не говорили о том, что нас действительно волнует», - подвел итог занятий один из участников. «Теперь мы больше доверяем друг другу и нам легче решить проблемы, ориентируясь на взаимопомощь».
В небольших компаниях работа с персоналом в рамках реализации стратегии дает еще более заметный и более непосредственный результат. Так в одной из компаний по изготовлению и продаже оптики (сеть салонов) было проведено исследование для оценки готовности персонала к реализации новой стратегической доктрины. По результатам исследования была выделена группа специалистов – лидеров мнения. Эти специалисты принадлежали к разным профессиональным группам и представляли разные уровни управления. Для разработки мероприятий по реализации новой стратегии развития компании данная группа была преобразована в экспертный совет, который помогал руководителям оценить реальное состояние дел в подразделениях, предусмотреть возможные препятствия и внести коррекцию в план текущей работы. Участники экспертного совета после первого заседания повторяли идею, высказанную одним из администраторов торгового зала, также ставшего членом этой рабочей группы: «Мы часто встречаемся, знаем друг друга, но вот так еще ни разу не говорили. Нам стало понятно, зачем мы нужны компании, мы видим, что руководство действительно заинтересовано лично в нас, а не в том, чтобы кто-то просто занимал наши рабочие места».
Подводя итог рассуждениям на тему организационных условий отметим, что самым главным является соблюдение последовательности создания этих условий. А она (эта последовательность) такова. В первую очередь необходимо определиться со временем, которое есть в распоряжении компании. Это и критические сроки преобразований в связи с изменениями рынка, и средняя продолжительность работы в организации сотрудников различных уровней, и привычная для организации продолжительность управленческого цикла. Во-вторых, необходимо оценить систему коммуникаций, корреспондирующую заявленной стратегии. В этой системе надо предусмотреть и доступ к фактам, и механизмы управленческого воздействия и обратную связь на всех уровнях. Третьей составляющей является перевод заявленных стратегических критериев в понятные для всех сотрудников показатели – достижимые, измеримые, уместные и конкретные (то, что соответствует механизму SMART). Четвертая составляющая – инструменты энергообеспечения реализации стратегии. К этим инструментам относится комплекс, включающий в себя процедуры выводов из фактических оценок, система мотивации (прежде всего – система оплаты труда), инструменты бюджетирования и механизмы принятия решений.
Соблюдение перечисленных условий – огромная текущая работа менеджмента компании. Ее результатом будет не только реализация самой стратегии, выраженная достижениями фактических показателей, но и повышения имиджа компании, прежде всего - на самом капризном профильном рынке, рынке труда.