Автор:
Кудрявцева Е.И.
Журнал:
Вестник ИНЖЭКОНа
Для библиографических ссылок:
Кудрявцева Е.И. Управленческая эффективность менеджеров и ее корпоративная оценка
/ Е.И. Кудрявцева // Вестник ИНЖЭКОНа, Серия: Гуманитарные науки. — 2013. — № 4(63). — С. 30—39.
АННОТАЦИЯ:
В статье обсуждаются некоторые результаты проектов оценки управленческих компетенций в связи с вопросами управленческой карьеры. Приводятся данные, свидетельствующие о влиянии поведенческого и интеллектуального факторов на оценку эффективности менеджеров.
Ключевые слова:
управленческая эффективность, критерии оценки эффективности менеджеров, корпоративная оценка, модели управленческих компетенций
____________________
управленческая эффективность, критерии оценки эффективности менеджеров, корпоративная оценка, модели управленческих компетенций
____________________
Managerial performance and its corporative evaluation
Summary:
The article discusses some of the results of projects assessing management competencies in relation to issues of managerial career. Contain evidence about the impact of behavioral and intellectual factors in managerial performance score.
Key words:
MANAGERIAL PERFORMANCE, CRITERIA FOR EVALUATING MANAGERS, CORPORATE EVALUATION, MANAGERIAL COMPETENCY MODELS
__________________________
На этом сайте статья размещена в сокращенном варианте
Читать далее ↓
MANAGERIAL PERFORMANCE, CRITERIA FOR EVALUATING MANAGERS, CORPORATE EVALUATION, MANAGERIAL COMPETENCY MODELS
__________________________
На этом сайте статья размещена в сокращенном варианте
Проблема определения критериев эффективности деятельности руководящих кадров в организациях разного профиля обсуждается постоянно. Система оценки на основании количественных измерений деятельности постоянно совершенствуется. В последние два десятилетия к ним все более настойчиво прибавляются качественные оценки, в частности – в виде включения в персональные показатели эффективности (KPI) таких элементов как активность, нацеленность на качество, лидерство и т.п. Появление этих элементов KPI напрямую связано с идеей компетенций. Компетенции, особенно – в управленческой деятельности, представляют собой качественные характеристики, отражающие содержательное наполнение моделей профессиональной деятельности. Различные модели компетенций или модели эффективности применительно к управленческим должностям решают в организации важную задачу.
Кроме непосредственной оценки, именно эти инструменты позволяют организовать вертикальный организационный лифт, предназначенный для быстрого подъема на стратегически значимые должности наиболее перспективных кандидатов. Это, в свою очередь, снижает риски неэффективных расходов на обучение (развитие) и риски потери лояльности и оттока сотрудников с высоким потенциалом, не получивших организационного продвижения. Для снижения указанных рисков в организациях разрабатывается механизм, связывающий оценки по компетенциям и управленческие решения по вопросам кадровой динамики. Однако для создания этого механизма важно ответить на один вопрос – как именно оценки по компетенциям должны трансформироваться в кадровые решения? Важно определить, готова ли компания к тому, чтобы оценки по компетенциям автоматически агрегировались в решения, особенно такие важные как назначение на должность следующего уровня. Эта проблема тем более остра, что в компаниях в равной степени может возникнуть одна из двух ситуаций – либо на конкретную управленческую должность в можно предложить более одного претендента, либо на данную должность нет ни одного кандидата, полностью удовлетворяющего параметрам запроса. Сталкиваясь с этими сложностями, компании вырабатывают свои собственные механизмы «мягкого перевода» оценок по компетенциям в кадровые решения, используя, как правило, не сложные математические модели, а субъективную оценку. Эта субъективная оценка выступает как результат интерпретации данных, полученных при использовании принятой в организации модели эффективности. Таким образом, можно предположить, что в каждой организации существуют две взаимоувязанные системы – система текущей оценки управленческой эффективности, которую олицетворяют такие инструменты как KPI и модели компетенций, и система интегральной корпоративной оценки эффективности, которая представлена как решениями о направленном выделении ресурсов (например, бюджета на обучение по конкретной программе), так и решениями о кадровых перемещениях. Важно понять, насколько эти системы являются связанными, особенно в тех случаях, когда кадровые решения не являются автоматизированными выходами применения системы оценки по компетенциям. В этой связи представляем некоторые результаты комплексного исследования практики использования моделей компетенций для оценки управленческого кадрового резерва крупных компаний телекоммуникационного и производственного секторов, полученные в период 2008-2012 годов.
Предложенная ниже модель является, с одной стороны, результатом авторской разработки, с другой стороны – реализацией общепринятого подхода к работе с кадровым управленческим резервом. Авторская модификация заключается в том, какие именно мероприятия были предложены для блоков «обучение» и «ассесмент». В данном случае обучение было, скорее, направленно не на формирование конкретных навыков, а на развитие понимания актуальной идеологии стратегического менеджмента. Процедура ассесмента была приурочена к проектной фазе обучения, на которой участники кадрового резерва, разбитые на группы по 5 человек, должны были за короткий период (сутки) создать проектное предложение в области значимых для компании проблем и произвести защиту своего предложения перед экспертами, в качестве которых выступали их непосредственные руководители и топ-менеджеры компании. Подобная процедура помогла привлечь топ-менеджмент к участию в работе ассесмент-центра, позволила провести работу по оценке быстро, и, самое главное, помогла обнаружить потенциальных руководителей организационных проектов, значимых для компании. По итогам защит проектов 20% предложений были сразу вынесены на обсуждение для подготовки их внедрения в предложенном варианте, 15% были расценены как возможные в ближайшей перспективе, а 48% использованы как подход к решению актуальных задач с изменениями относительно первоначального предложения.
Для удобства анализа разобьем алгоритм работы с кадровым управленческим резервом (рис. 1) на практики трех типов: оценочные (экспертная оценка качественных характеристик деятельности), развивающие (включение участников кадрового управленческого резерва в различные процедуры обучения и развития) и результирующие.
Рисунок 1. Алгоритм работы с кадровым управленческим резервом
Оценочные и результирующие мероприятия сопровождались формированием документов, в которых фиксировались результаты оценки и управленческие решения, связанные с ними. Так оценка по компетенциям представляет собой оценку участника кадрового управленческого резерва, которую ему дает непосредственный руководитель. Она фиксируется в индивидуальном профиле компетенций. Оценка в ходе ассесмента представляет собой совокупную оценку, данную экспертами при наблюдении процесса работы над управленческим проектом и процесса его защиты. Она фиксируется в экспертных листах.
Определение уровня управленческой готовности – это проект приказа, в котором все участники кадрового управленческого резерва приписываются к конкретной категории. Всего было определено четыре категории, для каждой из которой предполагается свой собственный способ управленческого развития, что и определяет структуру соответствующих инвестиций. Категория управленческой коррекции предполагает, что менеджер занимает должность, с задачами которой он справляется с трудом, что связано с индивидуальными ограничениями (отсутствие управленческого потенциала). Для этой категории не предполагаются прямые инвестиции в развитие, основное направление работы с представителями этой группы – контроль и изменение функционала вплоть до понижения в должности. Категория устойчивого позиционирования – это группа, представители которой рассматриваются как эффективные менеджеры на своих актуальных должностях, в отношении развития которых также нет инвестиционных намерений. Эта категория оставляется на текущее наблюдение на два года, по истечении которых на основании динамики оценки по компетенциям могут приниматься решения о направленном обучении или возможном перемещении на должность следующего уровня. Категория, названная «кадровый резерв», считается перспективной, так как ее представители оцениваются как имеющие управленческий потенциал, но не готовые к должности следующего управленческого уровня из-за дефицита в зоне конкретных компетенций. Для представителей этой группы разрабатываются программы индивидуального развития, включающие направленное обучение, коучинг и наставничество. Именно эта группа оказывается объектом организационных инвестиций. Четвертая категория – высокая управленческая готовность - предполагает, что ее представители полностью готовы к выполнению управленческих задач следующего уровня и могут быть назначены на соответствующие должности без дополнительной подготовки. Таким образом, определение уровня управленческой готовности выступает как основание для структурирования усилий компании в решении задачи управленческого развития.
Изменение должности оказывается в рамках представленного алгоритма завершающим этапом. Он представлен документально оформленным решением о назначении конкретного менеджера на новую должность. Кадровые перемещения могут иметь различную направленность. Для целей нашего исследования мы анализировали только четыре категории: оставшихся на своих должностях, пониженных в должности или переведенных на иную должность с упрощением функционала, переведенных на должность следующего управленческого уровня, переведенных на должность выше следующего управленческого уровня.
Представленный алгоритм позволяет обнаружить, каких именно менеджеров компания готова поддерживать и продвигать, в носителей каких характеристик она готова инвестировать, а кто остается за пределами корпоративной поддержки. Так как алгоритм предполагает три собственно оценочных процедуры и две результирующие, интересно обнаружить, как они связаны между собой и какие именно факторы оказывают наибольшее влияние в рамках каждой из этих процедур. Основная гипотеза исследования заключалась в том, что использование процедуры экспертной оценки в любом ее виде сопряжена с влиянием субъективных факторов оценивания, которые могут оказаться неустойчивыми по отношению к разным оценочным процедурам. Иными словами, на разных этапах представленного алгоритма могут действовать разные факторы, влияющие как на саму оценку (цифру на шкале порядка, выставляемую экспертами в оценочных бланках), так и на ее интерпретацию (признание конкретной оценки достаточной, приемлемой и т.п.).
Для проверки данной гипотезы были проанализированы оценки 227 экспертов, полученные в исследовании для 1982 менеджеров, зачисленных в кадровый резерв. В модель управленческих компетенций были внесены 12 компетенций, принадлежащих четырем группам, наиболее часто встречающиеся в корпоративных моделях управленческих компетенций. Оценки, полученные при проведении первоначального оценивания по модели управленческих компетенций (в начале реализации алгоритма) были подвергнуты статистической обработке. Применимость факторного анализа оценена с помощью определения меры выборочной адекватности Кайзера-Мейера-Олкина. Ее показатель 0,877 не превышает порогового значения 0,5, статистическая значимость для критерия сферичности Бартлетта не превышает уровня 0,05, т.к. составляет 0,000. Методом вращения Варимакс были определены корреляции первоначальных оценок выделенным четырем компонентам: индивидуальное усилие, системное мышление, формальное взаимодействие, приоритет (рис. 2).
Определение уровня управленческой готовности – это проект приказа, в котором все участники кадрового управленческого резерва приписываются к конкретной категории. Всего было определено четыре категории, для каждой из которой предполагается свой собственный способ управленческого развития, что и определяет структуру соответствующих инвестиций. Категория управленческой коррекции предполагает, что менеджер занимает должность, с задачами которой он справляется с трудом, что связано с индивидуальными ограничениями (отсутствие управленческого потенциала). Для этой категории не предполагаются прямые инвестиции в развитие, основное направление работы с представителями этой группы – контроль и изменение функционала вплоть до понижения в должности. Категория устойчивого позиционирования – это группа, представители которой рассматриваются как эффективные менеджеры на своих актуальных должностях, в отношении развития которых также нет инвестиционных намерений. Эта категория оставляется на текущее наблюдение на два года, по истечении которых на основании динамики оценки по компетенциям могут приниматься решения о направленном обучении или возможном перемещении на должность следующего уровня. Категория, названная «кадровый резерв», считается перспективной, так как ее представители оцениваются как имеющие управленческий потенциал, но не готовые к должности следующего управленческого уровня из-за дефицита в зоне конкретных компетенций. Для представителей этой группы разрабатываются программы индивидуального развития, включающие направленное обучение, коучинг и наставничество. Именно эта группа оказывается объектом организационных инвестиций. Четвертая категория – высокая управленческая готовность - предполагает, что ее представители полностью готовы к выполнению управленческих задач следующего уровня и могут быть назначены на соответствующие должности без дополнительной подготовки. Таким образом, определение уровня управленческой готовности выступает как основание для структурирования усилий компании в решении задачи управленческого развития.
Изменение должности оказывается в рамках представленного алгоритма завершающим этапом. Он представлен документально оформленным решением о назначении конкретного менеджера на новую должность. Кадровые перемещения могут иметь различную направленность. Для целей нашего исследования мы анализировали только четыре категории: оставшихся на своих должностях, пониженных в должности или переведенных на иную должность с упрощением функционала, переведенных на должность следующего управленческого уровня, переведенных на должность выше следующего управленческого уровня.
Представленный алгоритм позволяет обнаружить, каких именно менеджеров компания готова поддерживать и продвигать, в носителей каких характеристик она готова инвестировать, а кто остается за пределами корпоративной поддержки. Так как алгоритм предполагает три собственно оценочных процедуры и две результирующие, интересно обнаружить, как они связаны между собой и какие именно факторы оказывают наибольшее влияние в рамках каждой из этих процедур. Основная гипотеза исследования заключалась в том, что использование процедуры экспертной оценки в любом ее виде сопряжена с влиянием субъективных факторов оценивания, которые могут оказаться неустойчивыми по отношению к разным оценочным процедурам. Иными словами, на разных этапах представленного алгоритма могут действовать разные факторы, влияющие как на саму оценку (цифру на шкале порядка, выставляемую экспертами в оценочных бланках), так и на ее интерпретацию (признание конкретной оценки достаточной, приемлемой и т.п.).
Для проверки данной гипотезы были проанализированы оценки 227 экспертов, полученные в исследовании для 1982 менеджеров, зачисленных в кадровый резерв. В модель управленческих компетенций были внесены 12 компетенций, принадлежащих четырем группам, наиболее часто встречающиеся в корпоративных моделях управленческих компетенций. Оценки, полученные при проведении первоначального оценивания по модели управленческих компетенций (в начале реализации алгоритма) были подвергнуты статистической обработке. Применимость факторного анализа оценена с помощью определения меры выборочной адекватности Кайзера-Мейера-Олкина. Ее показатель 0,877 не превышает порогового значения 0,5, статистическая значимость для критерия сферичности Бартлетта не превышает уровня 0,05, т.к. составляет 0,000. Методом вращения Варимакс были определены корреляции первоначальных оценок выделенным четырем компонентам: индивидуальное усилие, системное мышление, формальное взаимодействие, приоритет (рис. 2).
Рисунок 2. Модель управленческих компетенций (оценка выделенных компонент)
Две первые компоненты оказались наиболее сильными. Так как они определены статистически, важно было понять, рефлексируют ли эксперты собственную направленность через оценки компетенций оценивать два ключевых фактора – индивидуальное усилие, проявляющееся в ситуациях взаимодействия и оказания воздействия, и системное мышление, отраженное в основном в индивидуальных формах управленческой деятельности – аналитике и решениях. Анализу этого вопроса и было посвящено дельнейшее исследование.
В программе ассесмента, входящего самостоятельны элементом в алгоритм работы с кадровым управленческим резервом, были включены две процедуры: наблюдение экспертами групповой работы по формулированию управленческого проекта и оценка этого проекта во время его защиты. На защите от лица группы мог выступить любой ее участник, доклад сопровождался обязательной презентацией в формате Power Point, все члены группы-разработчика отвечали на вопросы экспертов. Во время подготовки проекта и его защиты каждый менеджер смог показать как собственное участие в разработке проекта, так и степень понимания проблем, связанных с темой проекта, ясность представлений о способах их решения. Наблюдая за ходом обсуждения во время разработки решения, анализируя содержание доклада и ответы на вопросы, эксперты давали оценки по параметрам, перечисленным в табл. 1.
В программе ассесмента, входящего самостоятельны элементом в алгоритм работы с кадровым управленческим резервом, были включены две процедуры: наблюдение экспертами групповой работы по формулированию управленческого проекта и оценка этого проекта во время его защиты. На защите от лица группы мог выступить любой ее участник, доклад сопровождался обязательной презентацией в формате Power Point, все члены группы-разработчика отвечали на вопросы экспертов. Во время подготовки проекта и его защиты каждый менеджер смог показать как собственное участие в разработке проекта, так и степень понимания проблем, связанных с темой проекта, ясность представлений о способах их решения. Наблюдая за ходом обсуждения во время разработки решения, анализируя содержание доклада и ответы на вопросы, эксперты давали оценки по параметрам, перечисленным в табл. 1.
Таблица 1. Перечень параметров экспертной оценки в ходе ассесмента
Полученные в ходе ассесмента управленческие оценки давались теми же экспертами, которые оценивали управленческие компетенции менеджеров, поэтому следовало ожидать сходства этих оценок, несмотря на то, что они получены в разных процедурах. Для подтверждения этой гипотезы экспертные оценки ассесмента были подвергнуты последовательной статистической обработке. На первом этапе был использован коэффициент конкордации Кендалла для определения согласованности экспертных оценок, данных внутри каждой компетенции.
Данные свидетельствуют, что статистическая значимость (0,000) не превышает уровня 0,05 и статистика Кендалла превышает пороговое значение 0,4, что говорит о согласованности экспертных оценок внутри каждой компетенции. Следовательно, несмотря на то, что разные менеджеры оценивались разными группами экспертов (состоящими из 8 человек), экспертные оценки можно считать согласованными, эксперты действовали в рамках одной и той же субъективной оценочной системы. С точки зрения дальнейшей статистической обработки это означает, что вместо всего пула оценок можно использовать средние оценки, полученные каждым менеджером по каждой компетенции.
По результатам ассесмента экспертам предстояло принять первое кадровое решение – определить принадлежность конкретного менеджера одной из четырех групп готовности (табл.3). Каждый эксперт имел на руках при этом два документа – персональный профиль компетенций менеджера, составленный на первом этапе алгоритма, и средние оценки по результатам ассесмента. Все эксперты были осведомлены о том, что приписывание менеджеру группы готовности означает определение для него способа управленческого развития на ближайшие два года.
Следует обратить внимание на то, что в наибольшей степени на экспертов произвели впечатление собственно поведенческие характеристики, фиксируемые такими компетенциями как интеллектуальное воздействие, командное взаимодействие и коммуникативная успешность. Концептуальность и контекстность оказались менее сильными факторами, несмотря на то, что для оценки именно этих компетенций была предложена процедура разработки и защиты управленческих проектов. Более тщательный анализ полученных данных позволил обнаружить содержательную сторону обсуждаемого статистического факта.
Было установлено, что распределение оценок концептуальности и контекстности связано не только с тем, к какой категории управленческой готовности были отнесены менеджеры. Очевидную зависимость от указанных компетенций можно обнаружить только для групп управленческой коррекции и высокой управленческой готовности. Они, как крайние ранги, ясно показывают, каковы критерии занесения менеджеров в эти группы (рис. 3).
Данные свидетельствуют, что статистическая значимость (0,000) не превышает уровня 0,05 и статистика Кендалла превышает пороговое значение 0,4, что говорит о согласованности экспертных оценок внутри каждой компетенции. Следовательно, несмотря на то, что разные менеджеры оценивались разными группами экспертов (состоящими из 8 человек), экспертные оценки можно считать согласованными, эксперты действовали в рамках одной и той же субъективной оценочной системы. С точки зрения дальнейшей статистической обработки это означает, что вместо всего пула оценок можно использовать средние оценки, полученные каждым менеджером по каждой компетенции.
По результатам ассесмента экспертам предстояло принять первое кадровое решение – определить принадлежность конкретного менеджера одной из четырех групп готовности (табл.3). Каждый эксперт имел на руках при этом два документа – персональный профиль компетенций менеджера, составленный на первом этапе алгоритма, и средние оценки по результатам ассесмента. Все эксперты были осведомлены о том, что приписывание менеджеру группы готовности означает определение для него способа управленческого развития на ближайшие два года.
Следует обратить внимание на то, что в наибольшей степени на экспертов произвели впечатление собственно поведенческие характеристики, фиксируемые такими компетенциями как интеллектуальное воздействие, командное взаимодействие и коммуникативная успешность. Концептуальность и контекстность оказались менее сильными факторами, несмотря на то, что для оценки именно этих компетенций была предложена процедура разработки и защиты управленческих проектов. Более тщательный анализ полученных данных позволил обнаружить содержательную сторону обсуждаемого статистического факта.
Было установлено, что распределение оценок концептуальности и контекстности связано не только с тем, к какой категории управленческой готовности были отнесены менеджеры. Очевидную зависимость от указанных компетенций можно обнаружить только для групп управленческой коррекции и высокой управленческой готовности. Они, как крайние ранги, ясно показывают, каковы критерии занесения менеджеров в эти группы (рис. 3).
Рисунок 3. Распределение показателей концептуальности и контекстности в разных группах управленческой готовности
Группа управленческой коррекции характеризуется крайне низкой концептуальностью (многие эксперты снизили оценку представителями этой группы по отношению к заданным рангам, поставив многим участникам «минус первый» ранг). При этом у большинства представителей этой группы наблюдается высокий показатель контекстности. Эти менеджеры стараются использовать все известные им организационные обстоятельства для подтверждения своей позиции, но не могут расставить приоритеты, увидеть основные тренды и определить ключевое направление приложения усилий.
Иная картина наблюдается в группе высокой управленческой готовности. Большинство представителей этой группы обладают очень высокой концептуальностью, и только немногие – контекстностью, оцененной ниже средних значений по всей выборке. По существу, это – стратеги и тактики, которые способны видеть дальше пределов не только своих должностей и департаментов, в которых работают, но и обладают системными представлениями о профильном рынке, позиции ключевых конкурентов, новинками в области организационных, информационных и иных технологий. Они часто пренебрегают локальным организационным контекстом, предлагая концептуальные решения, иногда идущие в разрез с актуальной политикой компании. Нами ранее было показано [1], что эти менеджеры не только могут восприниматься как нелояльные (в силу внеконтекстной направленности некоторых своих предложений), но и реально могут быть ориентированы на поиск другого места приложения своих способностей, в компаниях, которые предложат им лучшие позиции по сравнению с актуальной. В то же время, именно эти менеджеры становятся носителями инноваций и вносят в компанию конструктивные 9порой, стратегические) изменения.
Показатели группы устойчивого позиционирования смещены относительно группы управленческой коррекции за счет увеличения разброса показателей концептуальности. Это выглядит странно, так как означает, что менеджеров, продемонстрировавших при подготовке и защите проектов высокие показатели по концептуальности и контекстности, тем не менее, зачислили в категорию «устойчивое позиционирование», что означает отказ в инвестировании их развития и неготовность компании к их продвижению в течение минимум двух лет. Примерно такая же картина распределения показателей наблюдается и для группы кадрового резерва. Но там смысл этого распределения противоположен – менеджерам, показавшим низкие характеристики концептуальности (и их большинство в группе кадрового резерва) компания выразила готовность оказать поддержку. Следовательно, при определении группы готовности кого-то из менеджеров явно недооценили, а кого-то переоценили.
Обнаружению оснований для подобного смещения экспертной оценки был посвящен следующий этап анализа. Для этого была предпринята попытка обнаружения связи между группой управленческой готовности и теми самыми неявными факторами экспертной оценки, которые были выявлены статистически на первом этапе работы, при оценке по модели управленческих компетенций. Для этого мы воспользовались методом корреляция Спирмена. Выбор метода обусловлен тем, что оценки компетенций представляют собой количественные ненормально распределенные шкалы.
Данные показали, что есть значимая связь между двумя компонентами управленческих компетенций и группами готовности. Наиболее сильно выражена связность группы управленческой готовности и индивидуального усилия, отражающего поведенческий компонент, заметный в ситуациях взаимодействия. Менее сильно, но на уровне статистической значимости, с группой управленческой готовности связана компонента системного мышления, которую реально можно наблюдать преимущественно в самостоятельных действиях менеджера (аналитика, решения). Остальные компоненты управленческих компетенций не имеют связи с определением группы готовности. Таким образом, два вида статистического анализа (поиск оснований определения группы готовности по оценкам ассесмента и по компетенциям) показывают примерно сходную картину – активное, позитивное поведение с ярко выраженной коммуникативной направленностью выступает как более значимый фактор определения категории управленческой готовности, чем интеллектуальный, выраженный в характеристиках управленческих идей и решений.
В этой связи возникает закономерный вопрос – действительно ли всегда, при всех формах корпоративной оценки эффективности менеджеров поведение окажется более значимым, чем управленческий подход к решению задач? Действительно ли выявленные факторы корпоративной оценки действуют настолько фатально?
Для ответа на этот вопрос обратимся к заключительной части алгоритма работы с управленческим кадровым резервом. Финалом реализации этого алгоритма выступает вторая результирующая процедура – кадровые перемещения. Несомненно, именно эта процедура выступает как главный показатель корпоративной оценки эффективности менеджеров, так как через карьерное продвижение компания дает сигнал не только самому менеджеру, но и всему персоналу о том, что считается критериями эффективности.
Для формирования более ясной картины оснований карьерного движения, из общего массива данных уберем те, которые могут помешать ее четкости. Во-первых, можно изъять данные по группе управленческой коррекции. Никого из представителей этой группы не повысили в должности на протяжении трех лет после проведения оценки. Более того, 56% представителей этой группы были перемещены на должности с менее насыщенным функционалом. Сам факт отсутствия положительной вертикальной карьеры этих менеджеров в целом свидетельствует о точности представленной модели работы с управленческим кадровым резервом. Во-вторых, необходимо изъять из массива данных те, которые относятся к менеджерам, занимавшим на начало работы по оценке управленческих компетенций должности высокого управленческого уровня. Речь идет о должностях руководителей департаментов и служб, относящихся ко второму управленческому уровню после топ-менеджмента. Карьерное перемещение представителей этой группы связано в большей степени с общеорганизационными факторами, ограничивающими возможности должностного роста.
Для группы устойчивого позиционирования важным оказался показатель концептуальности. Выше мы выдвигали гипотезу о том, что среди менеджеров, зачисленных в группу устойчивого позиционирования, отмечены лица с высокими показателями концептуальности, не свойственными общему характеру показателей этой группы. По итогам ассесмента эти менеджеры оказались недооцененными, но через некоторое время (в течение двух лет) именно их повысили в должности. Интеллектуальный компонент управленческих компетенций сработал в неявной, но самой эффективной форме, и привел к карьерному росту.
Гибкость мышления – компетенция, оцененная по модели компетенций, оказалась связанной с тем, как продвигаются менеджеры групп кадрового резерва и высокой управленческой готовности, но для последней группы также важно, насколько высоко была оценена концептуальность (отметим, что в группе высокой готовности оказались менеджеры с умеренными показателями концептуальности, см. рис. 3).
Дополнительно отметим, что показатели гибкости мышления оказались единственными показателями управленческих компетенций, оцененных по модели компетенций, изменение оценки которых от момента первоначальной оценки к последующей (через 0,5 года – 1 год) связано с гендерной принадлежностью. Статистически была проведена оценка связности всех оценок по компетенциям (по модели компетенций и в ассесменте) с объективными факторами – возраст, пол, уровень актуальной должности. Однако найдена была только одна сильная зависимость – оценки гибкости мышления повысились для мужской выборки существенно сильнее, чем для женской. Создается впечатление, что после процедур первоначальной оценки по компетенциям, ассесмента, определения категории управленческой готовности, работы по плану индивидуального развития руководители начинают по-новому видеть подчиненных им менеджеров–мужчин. Трудно представить, что за несколько месяцев у этих менеджеров на самом деле меняется характер мышления, и изменение оценки скорее говорит об изменении отношения. Руководители начинают усматривать в их действиях большее соответствие своим представлениям об эффективном менеджере, чем раньше. Это особенно интересно применительно к группе высокой управленческой готовности. Организации, руководители которых также изучали свойства предложенной модели управленческих компетенций, отрефлексировали потребность в удержании концептуальных менеджеров даже в том случае, если их позиция конфликтует с той, что принята в компании.
В представленном выше исследовании были получены и иные любопытные факты [2,3]. Все они обнаруживались как результат статистического анализа, за которым стоят субъективные оценочные матрицы, используемые менеджерами всех управленческих уровней для формирования управленческой оценки. Одним из интересных разворотов данной темы выступает сравнительный анализ компаний, в которых, несмотря на своеобразие представлений об управленческой эффективности, факторы поведения и управленческого мышления оказываются наиболее влиятельными вне зависимости от иных обстоятельств. Также любопытно, что со временем оценки, которые дают менеджерам их руководители и оценки, которые сами менеджеры ставят себе по той же модели компетенций, начинают все больше сходиться. Это свидетельствует о том, что в случае использования инструментов оценки качественной стороны деятельности, воспринимаемой как один из показателей управленческой эффективности, представители разных управленческих уровней начинают использовать субъективные матрицы оценки все более похожие между собой.
Представленное исследование позволяет обнаружить, что между таким бесспорным показателем корпоративного признания менеджерской эффективности как карьерный рост и показателями управленческих компетенций есть достаточно сильная связь. Проявляясь на разных этапах работы с кадровым управленческим резервом по-разному, оценки по компетенциям заставляют руководителей более пристально наблюдать за подчиненными им менеджерами, что, в конечном счете, приводит к обнаружению в их деятельности все большего числа фактов, свидетельствующих об их эффективности или наличии проблем. И в этом смысле совсем не принципиально, какая именно модель компетенций используется. Руководители, выступающие в роли экспертов, сквозь любую модель проведут важные для себя факторы, к которым, как мы убедились, относятся прежде всего индивидуальное усилие и системное мышление.
Иная картина наблюдается в группе высокой управленческой готовности. Большинство представителей этой группы обладают очень высокой концептуальностью, и только немногие – контекстностью, оцененной ниже средних значений по всей выборке. По существу, это – стратеги и тактики, которые способны видеть дальше пределов не только своих должностей и департаментов, в которых работают, но и обладают системными представлениями о профильном рынке, позиции ключевых конкурентов, новинками в области организационных, информационных и иных технологий. Они часто пренебрегают локальным организационным контекстом, предлагая концептуальные решения, иногда идущие в разрез с актуальной политикой компании. Нами ранее было показано [1], что эти менеджеры не только могут восприниматься как нелояльные (в силу внеконтекстной направленности некоторых своих предложений), но и реально могут быть ориентированы на поиск другого места приложения своих способностей, в компаниях, которые предложат им лучшие позиции по сравнению с актуальной. В то же время, именно эти менеджеры становятся носителями инноваций и вносят в компанию конструктивные 9порой, стратегические) изменения.
Показатели группы устойчивого позиционирования смещены относительно группы управленческой коррекции за счет увеличения разброса показателей концептуальности. Это выглядит странно, так как означает, что менеджеров, продемонстрировавших при подготовке и защите проектов высокие показатели по концептуальности и контекстности, тем не менее, зачислили в категорию «устойчивое позиционирование», что означает отказ в инвестировании их развития и неготовность компании к их продвижению в течение минимум двух лет. Примерно такая же картина распределения показателей наблюдается и для группы кадрового резерва. Но там смысл этого распределения противоположен – менеджерам, показавшим низкие характеристики концептуальности (и их большинство в группе кадрового резерва) компания выразила готовность оказать поддержку. Следовательно, при определении группы готовности кого-то из менеджеров явно недооценили, а кого-то переоценили.
Обнаружению оснований для подобного смещения экспертной оценки был посвящен следующий этап анализа. Для этого была предпринята попытка обнаружения связи между группой управленческой готовности и теми самыми неявными факторами экспертной оценки, которые были выявлены статистически на первом этапе работы, при оценке по модели управленческих компетенций. Для этого мы воспользовались методом корреляция Спирмена. Выбор метода обусловлен тем, что оценки компетенций представляют собой количественные ненормально распределенные шкалы.
Данные показали, что есть значимая связь между двумя компонентами управленческих компетенций и группами готовности. Наиболее сильно выражена связность группы управленческой готовности и индивидуального усилия, отражающего поведенческий компонент, заметный в ситуациях взаимодействия. Менее сильно, но на уровне статистической значимости, с группой управленческой готовности связана компонента системного мышления, которую реально можно наблюдать преимущественно в самостоятельных действиях менеджера (аналитика, решения). Остальные компоненты управленческих компетенций не имеют связи с определением группы готовности. Таким образом, два вида статистического анализа (поиск оснований определения группы готовности по оценкам ассесмента и по компетенциям) показывают примерно сходную картину – активное, позитивное поведение с ярко выраженной коммуникативной направленностью выступает как более значимый фактор определения категории управленческой готовности, чем интеллектуальный, выраженный в характеристиках управленческих идей и решений.
В этой связи возникает закономерный вопрос – действительно ли всегда, при всех формах корпоративной оценки эффективности менеджеров поведение окажется более значимым, чем управленческий подход к решению задач? Действительно ли выявленные факторы корпоративной оценки действуют настолько фатально?
Для ответа на этот вопрос обратимся к заключительной части алгоритма работы с управленческим кадровым резервом. Финалом реализации этого алгоритма выступает вторая результирующая процедура – кадровые перемещения. Несомненно, именно эта процедура выступает как главный показатель корпоративной оценки эффективности менеджеров, так как через карьерное продвижение компания дает сигнал не только самому менеджеру, но и всему персоналу о том, что считается критериями эффективности.
Для формирования более ясной картины оснований карьерного движения, из общего массива данных уберем те, которые могут помешать ее четкости. Во-первых, можно изъять данные по группе управленческой коррекции. Никого из представителей этой группы не повысили в должности на протяжении трех лет после проведения оценки. Более того, 56% представителей этой группы были перемещены на должности с менее насыщенным функционалом. Сам факт отсутствия положительной вертикальной карьеры этих менеджеров в целом свидетельствует о точности представленной модели работы с управленческим кадровым резервом. Во-вторых, необходимо изъять из массива данных те, которые относятся к менеджерам, занимавшим на начало работы по оценке управленческих компетенций должности высокого управленческого уровня. Речь идет о должностях руководителей департаментов и служб, относящихся ко второму управленческому уровню после топ-менеджмента. Карьерное перемещение представителей этой группы связано в большей степени с общеорганизационными факторами, ограничивающими возможности должностного роста.
Для группы устойчивого позиционирования важным оказался показатель концептуальности. Выше мы выдвигали гипотезу о том, что среди менеджеров, зачисленных в группу устойчивого позиционирования, отмечены лица с высокими показателями концептуальности, не свойственными общему характеру показателей этой группы. По итогам ассесмента эти менеджеры оказались недооцененными, но через некоторое время (в течение двух лет) именно их повысили в должности. Интеллектуальный компонент управленческих компетенций сработал в неявной, но самой эффективной форме, и привел к карьерному росту.
Гибкость мышления – компетенция, оцененная по модели компетенций, оказалась связанной с тем, как продвигаются менеджеры групп кадрового резерва и высокой управленческой готовности, но для последней группы также важно, насколько высоко была оценена концептуальность (отметим, что в группе высокой готовности оказались менеджеры с умеренными показателями концептуальности, см. рис. 3).
Дополнительно отметим, что показатели гибкости мышления оказались единственными показателями управленческих компетенций, оцененных по модели компетенций, изменение оценки которых от момента первоначальной оценки к последующей (через 0,5 года – 1 год) связано с гендерной принадлежностью. Статистически была проведена оценка связности всех оценок по компетенциям (по модели компетенций и в ассесменте) с объективными факторами – возраст, пол, уровень актуальной должности. Однако найдена была только одна сильная зависимость – оценки гибкости мышления повысились для мужской выборки существенно сильнее, чем для женской. Создается впечатление, что после процедур первоначальной оценки по компетенциям, ассесмента, определения категории управленческой готовности, работы по плану индивидуального развития руководители начинают по-новому видеть подчиненных им менеджеров–мужчин. Трудно представить, что за несколько месяцев у этих менеджеров на самом деле меняется характер мышления, и изменение оценки скорее говорит об изменении отношения. Руководители начинают усматривать в их действиях большее соответствие своим представлениям об эффективном менеджере, чем раньше. Это особенно интересно применительно к группе высокой управленческой готовности. Организации, руководители которых также изучали свойства предложенной модели управленческих компетенций, отрефлексировали потребность в удержании концептуальных менеджеров даже в том случае, если их позиция конфликтует с той, что принята в компании.
В представленном выше исследовании были получены и иные любопытные факты [2,3]. Все они обнаруживались как результат статистического анализа, за которым стоят субъективные оценочные матрицы, используемые менеджерами всех управленческих уровней для формирования управленческой оценки. Одним из интересных разворотов данной темы выступает сравнительный анализ компаний, в которых, несмотря на своеобразие представлений об управленческой эффективности, факторы поведения и управленческого мышления оказываются наиболее влиятельными вне зависимости от иных обстоятельств. Также любопытно, что со временем оценки, которые дают менеджерам их руководители и оценки, которые сами менеджеры ставят себе по той же модели компетенций, начинают все больше сходиться. Это свидетельствует о том, что в случае использования инструментов оценки качественной стороны деятельности, воспринимаемой как один из показателей управленческой эффективности, представители разных управленческих уровней начинают использовать субъективные матрицы оценки все более похожие между собой.
Представленное исследование позволяет обнаружить, что между таким бесспорным показателем корпоративного признания менеджерской эффективности как карьерный рост и показателями управленческих компетенций есть достаточно сильная связь. Проявляясь на разных этапах работы с кадровым управленческим резервом по-разному, оценки по компетенциям заставляют руководителей более пристально наблюдать за подчиненными им менеджерами, что, в конечном счете, приводит к обнаружению в их деятельности все большего числа фактов, свидетельствующих об их эффективности или наличии проблем. И в этом смысле совсем не принципиально, какая именно модель компетенций используется. Руководители, выступающие в роли экспертов, сквозь любую модель проведут важные для себя факторы, к которым, как мы убедились, относятся прежде всего индивидуальное усилие и системное мышление.
Литература
1. Кудрявцева Е.И. Специфические управленческие компетенции и карьера менеджеров // Вестник ИНЖЭКОНа.- 2012. - № 4 (55).
2. Кудрявцева Е.И. Проблемы оценки и развития управленческих компетенций // Вестник ИНЖЭКОНа. - 2011. - № 4(47)
3. Кудрявцева Е.И., Голянич В.М. Акмеология управленческих компетенций // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. Серия Психология. -2012. - № 1.
1. Кудрявцева Е.И. Специфические управленческие компетенции и карьера менеджеров // Вестник ИНЖЭКОНа.- 2012. - № 4 (55).
2. Кудрявцева Е.И. Проблемы оценки и развития управленческих компетенций // Вестник ИНЖЭКОНа. - 2011. - № 4(47)
3. Кудрявцева Е.И., Голянич В.М. Акмеология управленческих компетенций // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. Серия Психология. -2012. - № 1.
Вестник ИНЖЭКОНа, № 4(63), 2013
© Кудрявцева Е.И., 2013
© Кудрявцева Е.И., 2013