Проблемы управления персоналом на предприятиях и организациях малого и среднего бизнеса

Данные, представленные выше, свидетельствуют о том, что основную массу компаний-арендаторов офисных зданий и промышленных зданий, преобразованных в офисные, составляют небольшие организации, занимающие 1-4 комнаты. Их кадровый состав колеблется в пределах 3-20 сотрудников.
Рост числа небольших организаций, захватывающих все больший объем рынка труда, входит в противоречие с традиционной устремленностью теории организаций и теории управления персоналом к исследованию закономерностей развития крупных предприятий и компаний. Все яснее выражена потребность в эмпирических исследованиях и теоретических обобщениях практики кадрового менеджмента именно в малочисленных организациях. Обострение этой потребности во многом способствовало тому, что в последнее время выросло число публикаций в журналах, адресованных владельцам бизнеса, самостоятельно управляющим своими компаниями, посвященных проблемам управления персоналом. Так, например, журнал «Бизнес сегодня» с марта 2006 года ввел раздел «Управление человеческими ресурсами», новый петербургский журнал «Профессия – директор» публикует подборки статей, посвященных вопросам кадрового менеджмента. Эти факты свидетельствуют о том, что руководители небольших организаций проявляют все больший интерес к вопросам повышения эффективности за счет грамотного управления человеческими ресурсами.
Несмотря на очевидность проблематики, исследования в области малого и среднего бизнеса, касающиеся вопросов управления персоналом, практически не ведутся. Исключения составляют локальные исследования, отраженные в материалах кандидатских диссертаций, например, работа Мясовой Е.В. [4]. Одна из причин подобного положения состоит в том, что малый и средний бизнес во многом остаются сокрытыми от внешнего взора областями. Владельцы бизнеса с большой опаской открывают компании для постороннего взгляда, имея на это серьезные основания в условиях обостряющейся конкуренции. В то же время осознание проблемы именно со стороны владельцев бизнеса наиболее отчетливо. Это обстоятельство и порождает мотивационный управленческий конфликт – очевидно, что проблемы надо решать, но существует опасность входа в компанию постороннего независимого лица. Несмотря на это, данная позиция может быть преодолена, и поток исследований в области кадрового менеджмента малых фирм будет нарастать. В качестве одного из примеров активности западных исследователей данного направления слудет упомянуть работу М.Фрезе и его коллег [5], описываюющую факторы эффективности малых компаний.
Для определения основных направлений исследований в указанной области необходимо оценить приоритетные проблемы, актуальные для всех организаций малого размера и ограниченного штата. Выявление общих проблем создаст основу для системного анализа особенностей управления персоналом в малочисленных организациях.
Проблемы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса можно разделить на несколько основных блоков – правовой, организационный, управленческий. На наш взгляд, основными факторами, определяющими эти проблемы, выступают два – форма собственности и структура персонала. Оба эти фактора в одинаковой степени влияют на превращение компании, фирмы, предприятия из формальной организации в группу, организующую отношения на основе условных, неявных, нигде не фиксированных договоренностей.
Впервые в полном объеме феноменологию указанных превращений исследовала Т.И.Заславская [2]. В своей работе она показала, что так называемые неправовые трудовые отношения явились следствием социальной ломки, произошедшей на территории бывшего Советского Союза. Исследование Т.И.Заславской позволило обнаружить, что феномены в области трудовых отношений оказались более устойчивыми, чем предполагалось, так как при относительной стабилизации социальной ситуации, укреплении позиции государства и оформлении рынка труда система неправовых трудовых отношений не исчезла, а является востребованной как со стороны работодателй, так и со стороны наемных работников. Именно отказ от формально закрепленных юридически обоснованных отношений, их перевод в сферу неформальных договоренностей позволяет обеим сторонам иметь достаточную свободу взаимовлияния и бытрого достижения целей.
Фактически, речь идет о том, что неправовые трудовые отношения позволяют быстро разрешать конфликты, для которых в правовом поле предусмотрены длительные и дорогостоящие процедуры. К таким конфликтам относятся прежде всего конфликты по поводу признания фактов выполнения работ, исполнения договоров в полном объеме, выплаты заработной платы, возможностей сотрудников использования рабочего времени для решения личных вопросов и тому подобные. Отказ от правовых процедур разрешения этих конфликтов позволяет решить главную задачу управления небольшими организацями – сократить общеорганизационные издержки. Для сотрудников основная выгода заключается в том, что они получают возможность влияния на работодателя своими методами, гарантированно приносящими результат. К этим методам относится не только отказ от выполнения работ или их выполнение с ненадлежащим качеством, но и уход с рабочего места без предупреждения.
Создается своеобразная система взаимного шантажа, в которой у работника есть риск неполучения заработка, а у работодателя – риск неполучения выгоды из-за неисполнения работ. Именно баланс этих рисков и удерживает всю систему трудового взаимодействия. Указанные риски усугубляются еще и тем, что и той и другой стороне экономически не выгодно полное соблюдение законодательства, прежде всего – за счет давления налоговой системы. Желание избежать налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений к неправовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж компенсируется взаимным сговором.
Перечисленные особенности трудовых взаимоотношений фактически не оставляют пространства для реализации технологий управления персоналом, так как эти технологии ориентированы на поддержание формализованного, юридически регламентированного взаимодействия между работодателем и работниками. Именно этот факт и является основным препятствием, блокирующим интерес работодателей (владельцев и управляющих малыми предприятиями и организациями) к технологиям управления персоналом. В то же время, руководители организаций, практикующих неправовые формы трудовых отношений, наиболее остро переживают потребность в трудовых гарантиях. Они хотят (но не могут) привлечь устойчивый квалифицированный персонал, объясняя проблемы, как правило, двумя причинами – особенностями сферы деятельности (например, необходимость работы вахтовым методом) и нежеланием людей (реальных и потенциальных работников) трудиться без срывов (запоев, неоговоренных отъездов и т.п.).
Кроме правового аспекта в особенностях управления персоналом в небольших организациях можно усмотреть и общеорганизационный аспект. В наибольшей степени он выражен в тех организациях, которые работают в непроизводственной сфере, формируют и предоставляют услуги для клиентов (юридических и физических лиц).
Клиентоориентированный бизнес особым образом отражается на структуре персонала. В организациях, занимающихся обслуживанием клиентов, особое внимание, как правило, уделяется отбору сотрудников. Именно отбор становится первой технологией, затребованной небольшими организациями, и часто он обеспечивается специализированными компаниями – рекрутинговыми агентствами, к которым обращаются небольшие фирмы с просьбой о подборе специалистов. В организацию попадают опытные специалисты, способные принести результат. К сожалению, этот потенциал во многом остается невостребованным, так как кроме процедур отбора в компаниях не используется никаких иных форм структурирования персонала, что, несомненно, приводит к новым видам организационных издержек.
Небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников являются причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника. Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, становится для этих клиентов провайдером услуг. В конечном счете, потребителю становится не столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его проблемы решает конкретный менеджер. Менеджер в этой ситуации становится определенным буфером между клиентским полем и компанией, постепенно присваивая себе ресурс, созданный с помощью базового продукта компании, – клиентскую базу. Присвоение клиентской базы может быть скрытым – в этом случае менеджер использует компанию в качестве донора, заключая с клиентом за вознаграждение невыгодные для компании договоры. Открытое присвоение клиентской базы представляет собой наиболее нежелательный для компании вариант отношений, так как в этом случае сотрудник уходит из компании к конкуренту, унося за собой клиентскую базу в качестве оснований для получения в компании-конкуренте более выгодных условий найма.
Перечисленные проблемы становятся все более очевидными и затрагивают не только малые и средние компании, но и более крупных игроков рынка, в особенности – в сфере недвижимости и страхования. Одним из следствий осознания данных проблем выступает повсеместное повышение интереса к проблемам мотивации, особенно – к вопросам развития лояльности персонала. В этой связи необходимо отметить, что заитересованность организации, готовность руководства к инвестициям в персонал именно в ситуации клиентоориентированного бизнеса сопровождается сопротивлением самих сотрудников. В частности, это сопротивление касается обучения, введения изменений в систему оплаты труда, изменения форм и методов контроля и отчетности. Сотрудники предпочитают оставаться в качестве уникальных специалистов, владеющих «особыми секретами», пытаются остаться единственными носителями профессиональных технологий, настаивают на их «непередаваемости». Сотрудники стремятся всеми доступными им способами сохранить собственную автономию, что приводит рано или поздно к тому, что все организационные инвестиции в персонал остаются невозвратными.
Особую остроту этой проблеме придает и объективный фактор – действительно, в небольших организациях практически все специалисты уникальны. В компании, где работает до 20 человек, половина сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и организационный статус. Компании часто нужен только один маркетолог, один специалист по рекламе, один системный администратор и так далее. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают чувствовать себя и реально быть исполнителями, и это порождает дополнительные трудности управления. Результативность сотрудников трудно оценивать, практически невозможно ввести обоснованные нормы выработки и сформировать планирование деятельности.
Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что именно в маленьких компаниях эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически, речь идет о том, что в небольших по численности организациях, как нигде, очевидна связь общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые подходы к решению управленческих проблем не дают результата, а специалисты в области кадрового менеджмента вынуждены просить профессиональную поддержку коллег, компетентных в вопросах общего (организационного) менеджмента.
Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной структуры маленьких компаний, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре (границам должностей). В малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда - половина состава) фактически занимают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей при расстановке приоритетов и планировании деятельности. Небольшие компании отличаются тем, что там нет должностей в их формальном понимании, а определены и индивидуально закреплены лишь предметы профессионального ведения. Объем их освоения, определяемый только личностными особенностями, лежит в основе формального закрепления должностной позиции конкретного сотрудника. Следствием этого явления выступает как указанная выше зависимость организации от сотрудника (уникального специалиста), так и неспособность определить на организационном уровне факторы успеха (в том числе – и экономического). В результате маленькие компании создают и особые формы давления на рынок труда, заключающиеся в изменениях оснований определения уровня заработной платы, адекватного должности, требованиях сочетания в одном специалисте компетенций различных профессиональных областей.
Маленькие организации ориентированы на приобретение «готовых» специалистов, инвестиции в развитие которых произвели либо другие работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет. Развитие персонала становится задачей компаний только тогда, когда руководство обнаруживает признаки ухудшения положения организации на профильном рынке, или при возникновении явных потребностей в наличии у сотрудников новых компетенций. В этом случае компании прибегают к неявным формам развития персонала.
Одна из неявных форм развития персонала – обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения. Многие компании, обращаясь за помощью в организации обучения сотрудников к тренинговым компаниям или частным тренерам, мотивируют свое обращение именно желанием повысить компетентность персонала так, чтобы персонал не смог воспользоваться фактом дополнительного обучения для повышения своей стоимости на рынке труда. Таким способом компании пытаются защитить себя и обеспечить устойчивость персонала.
Перечисленные проблемы не могут охватить весь спектр феноменологии кадрового менеджмента в условиях малых организаций. Тем не менее, ряд выявленных проблем позволяет определить основные черты системы управления персоналом в небольших организациях.
Основной проблемой выступает проблема общего менеджмента. Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы компенсируются мотивацией сотрудников, обеспеченной особенностями построения отношений.
В организациях небольшого размера сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий, повышенной неопределенности, что приводит к росту тревожности и стремлению найти адаптивные формы организационного поведения. Это, в свою очередь, ориентирует работодателей на поиск устойчивых, надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности. Однако задачи, формулируемые перед кадровым менеджментом в малых организациях, оказываются фактически невыполнимыми. Эти задачи формулируются, как правило, в абсолютных категориях, не сопровождаются расчетами эффективности и не подкрепляются соответствующим бюджетом. Основным механизмом повышения эффективности и организационной устойчивости выступают оценки психологических характеристик сотрудников. Ориентация на психологические характеристики формирует особые ожидания, фактически снимает с организации как работодателя ответственность за развитие персонала в качестве организационного ресурса.
Указанные проблемы свидетельствуют о том, что построение системы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса, имеет свои закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию закономерностей развития систем управления персоналом крупных предприятий и организаций.
Предметом кадрового менеджмента больших организаций, несомненно, является структура персонала (профессиональная, возрастная, квалификационная, должностная). Предмет кадрового менеджмента малых организаций требует особого определения. Он должен быть более явен, в нем должно быть «больше менеджмента», он должен быть понятен прежде всего владельцам бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал. Данные обстоятельства указывают на то, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала.
Подобное определение предмета вызывает массу вопросов, прежде всего – о критериях оценки эффективности деятельности, способах ее измерения, формах влияния на ее динамику и границах диапазона возможных изменений. Данные вопросы с очевидностью выводят кадровый менеджмент в новые сферы, прежде всего – в зону проектного менеджмента, и подобные трансформации требуют самостоятельного и детального обсуждения.