Введение в психологию управления

Предисловие

Управленческая сфера как предмет профессиональной деятельности обладает особой спецификой. Она заключается в том, что объектом этой деятельности являются человеческие отношения, которые создаются, регулируются, изменяются под воздействием профессиональных усилий специалистов. Указанная особенность налагает ограничения на формы и методы работы, выдвигает особые требования к подбору и профессиональной адаптации персонала, заставляет руководителей формировать специфические управленческие модели. Перечисленные задачи невозможно решить без специальных познаний в области психологии.
Традиционно считается, что каждый человек в той или иной степени обладает не только психологическими знаниями, но и соответствующими навыками. Действительно, мы все строим отношения, контактируем с различными людьми, принимаем участие в разрешении конфликтов, оцениваем мнения и поступки других людей. Для многих их нас сформированные житейские навыки являются достаточными для разрешения не только бытовых, но и профессиональных проблем.
Однако для современного профессионала подобный уровень познаний является недостаточным. Руководителям и рядовым сотрудникам все чаще приходится обращаться к профессиональным психологическим познаниям. Основными причинами роста требований к психологической компетентности специалистов являются следующие:
1. Усложнение профессиональных задач, связанное с расширением функций специалистов на всех организационных уровнях.
2. Рост профессиональной конкуренции как между организациями так и внутри организации.
3. Изменение концепции правового регулирования взаимоотношений граждан и организаций, рост правового обеспечения прав граждан.
Данные причины ориентируют руководителей и специалистов на освоение специальных познаний из различных отраслей психологии.
В качестве основных источников профессиональных знаний выступают сведения, представляющие несколько областей психологии.
Прежде всего необходимо отметить роль общей психологии – базовой теоретической психологической дисциплины. Именно ее методологический аппарат позволяет сформировать представления о таких основополагающих категориях как сознание, личность, деятельность, определить взаимосвязь компонентов психической деятельности (процессов, состояний и свойств человека), оценить отдельные качества человека (знания, умения, навыки).
Не менее значимым источником психологического знания является социальная психология – наука о закономерностях поведения и деятельности людей, связанных с отношениями между людьми в различных группах и сообществах. Социальная психология помогает ориентироваться в таких вопросах как психологические особенности различных социальных групп и их представителей, принципы построения, удержания и изменения взаимоотношений в процессе общения и взаимодействия, роль группы в изменении поведения личности. Особое значение в структуре социально-психологических понятий имеет понятие социальной роли, поведение людей рассматривается в этой связи с точки зрения освоения и исполнения ролей.
Из прикладных отраслей психологии наибольший интерес представляет психология труда. Психология труда исследует проблемы профессиональных требований к лицам, занимающимся конкретными видами трудовой деятельности, оценкой профессионально значимых свойств и качеств. Среди вопросов, исследуемых в психологии труда, выделяются вопросы построения психологического описания профессий (профессиограммы), вопросы объективной и субъективной оценки готовности осваивать конкретную профессию (профориентация и профессиональное самоопределение), проблемы профессиональной адаптации и профессиональной устойчивости, а также решение задач оценки профессиональной компетентности и профессионального потенциала.
Разумеется, перечисленными отраслями психологии перечень источников психологического знания не исчерпывается. Зачастую для профессиональной работы в области управления необходимы познания в области возрастной, педагогической, медицинской и юридической психологии.
Современному специалисту действительно необходим широкий круг психологических знаний, включающий в себя теоретические и практические вопросы. Без этих познаний специалист не может быть признан профессионально компетентным, а его деятельность будет малоэффективной.

. 

1.1. Общая психологическая модель описания профессиональной деятельности в управлении
В качестве основы психологического описания профессии обычно применяют профессиографические схемы, ориентированные на конкретный тип профессиональной деятельности. Известны такие профессиографические модели как модель В.Л.Марищука (операторская и инженерная деятельность), модель М.А.Дмитриевой (профессии, требующие высшего образования), модель Е.А.Климова (профессии, требующие специального образования).
С точки зрения Е.А.Климова психологическая модель профессии включает в себя следующие компоненты:
- цель труда;
- орудия и средства труда;
- степень проблемности трудовых ситуаций;
- особенности трудовых взаимодействий;
- особенности факторов напряженности.
Применяя данную модель описания, следует отметить, что для профессиональной деятельности специалиста в области управления характерны следующие психологические особенности.
Во-первых, это особенности цели труда. Как уже было отмечено, предметом профессиональной деятельности в сфере управления являются человеческие отношения. Поэтому из возможных целей профессиональной деятельности (гностической, преобразующей, изыскательской) для специалистов описываемого профиля характерна прежде всего преобразовательская, включающая в себя организацию, упорядочение отношений и систем взаимодействия, оказание воздействия на динамику отношений и систем их реализации. Особенности цели предполагают наличие специальных профессиональных качеств, таких как:
- дальновидность, заключающаяся в способности видеть перспективы работы, предвидеть последствия принимаемых решений;
- настойчивость, выражающаяся в упорстве и преодолении возникающих трудностей;
- рационализм, сочетающий в себе здравый логический ум и принятие обдуманных решений;
- широкий кругозор, представленный знаниями и умениями, выходящими за рамки профессии.
Особенности деятельности, вытекающие из своеобразия орудий и средств труда, требуют более детального обсуждения. Дело в том, что представления о средствах труда лежат в основе той профессиональной парадигмы, которая определяет отношение человека к своей профессии и понимание сути этой профессии при взгляде со стороны. В том случае, если орудия и средства труда представлены материальными формами (инструменты, механизмы, системы автоматов), представления о содержании профессии легче формулируются в технических терминах. Тогда можно говорить о технократической профессиональной парадигме, предполагающей приоритет материальных средств труда, которые определяют не только формы профессиональной деятельности (что делает работник), но и критерии оценки эффективности деятельности (как, сколько и в какие сроки выполнено).
Совершенно иная картина деятельности предстает в том случае, когда с помощью материальных средств труда осуществляются лишь вспомогательные функции и решаются второстепенные профессиональные задачи. Именно такая ситуация характерна для большинства специалистов, выполняющих управленческие функции. Несмотря на достаточную техническую оснащенность рабочих мест (персональные компьютеры, оргтехника, системы связи) основную функцию несут иные средства труда. Это внутренние (функциональные) средства, представленные психологическими характеристиками человека, его интеллектуальными и личностными свойствами. Необходимость применения указанных свойств в качестве средств труда определяет ту профессиональную парадигму, которая характерна для всех профессий гуманитарного ряда. Эту совокупность представлений можно условно назвать психологической профессиональной парадигмой. Она предполагает выведение форм профессиональной деятельности и критериев ее оценки из психологических особенностей работника. В этом случае в субъективной картине профессиональной деятельности сливается «что» человек делает и «как» он это делает, то есть становятся нерасчленимыми такие параметры деятельности как ее содержание и формы реализации (способы). Указанное слияние приводит к многочисленным практическим проблемам, в частности – к тому, что именно в управлении как нигде более культивируется идея о незаменимости конкретных работников.
Своеобразие средств труда выдвигает особые требования к таким качествам специалистов управления как:
- уравновешенность (умение владеть своими чувствами),
- коммуникабельность (умение гибко реагировать на особенности других людей),
- толерантность (терпимость к мнениям и позициям других людей);
- уверенность в себе (умение разрешить внутренние противоречия).
По параметру степени проблемности трудовых ситуаций среди профессий сферы управления можно условно выделить те, где этот показатель находится на среднем уровне, и те, где он высок. При средней проблемности трудовых ситуаций деятельность достаточно четко определена, однако иногда в ней возникают непредвиденные моменты, требующие нестандартного подхода и неординарных решений. Фактор непредвиденности состоит прежде всего в том, что управленческая деятельность предполагает обилие контактов с разными людьми, поведение которых в свою очередь зависит от массы объективных и субъективных обстоятельств. Поведение другого человека возможно предсказать только по некоторым параметрам, в целом же прогноз всегда будет носить вероятностный характер. В любой момент при общении в другими людьми мы можем оказаться в ситуации, к которой не готовы. Именно поэтому среди требований к специалистам-управленцам могут быть названы такие как:
- волевая устойчивость (устойчивость к внешнему давлению и к условиям, вызывающим тревожность),
- самостоятельность (способность действовать по своей инициативе),
- решительность (способность к быстрым решениям, немедленно реализующимся в виде конкретных действий).
В том случае, если профессиональная деятельность характеризуется высокой проблемностью, в работе часто встречаются новые, сложные ситуации, требующие творческой активности как в принятии, так и в реализации решений. Подобные характеристики присущи, во-первых, управленческой деятельности, во-вторых – любой профессиональной деятельности в новой профессиональной сфере и во вновь создаваемых организациях. Высокая неопределенность, присущая проблемным ситуациям, предъявляет к профессионалам дополнительные требования. К ним можно отнести:
- личную организованность (собранность и упорядочение собственной деятельности),
- предприимчивость (способность к активным действиям с учетом всех возможностей, предоставляемых ситуацией),
- инновационную готовность (оиентированность на нововведения и способность к отказу от стереотипов),
- готовность к риску (способность идти навстречу опасности).
Особенности трудовых взаимодействий в сфере управления состоят в изобилии непосредственных контактов с разнообразными группами людей (коллегами, подчиненными, вышестоящими руководителями, представителями других организаций). В этих контактах работник зачастую одновременно выступает и как исполнитель, и как организатор собственной деятельности, и как организатор деятельности других людей. Как правило, в профессиях, принадлежащих иным профессиональным сферам, подобного слияния функций не происходит. Более того, даже если с формальной точки зрения труд конкретного работника расценивается как индивидуальный (а не как часть коллективного труда), степень коммуникативной нагрузки от этого не уменьшается. Указанные обстоятельства требуют наличия таких профессионально важных качеств как:
- надежность (единство слова и дела, обязательность выполнения данных обещаний),
- нравственная устойчивость (отказ от использования сведений, полученных в ходе профессиональной деятельности, в корыстных целях),
- самокритичность (способность объективно оценивать собственные силы, достижения, критически осмысливать свои действия),
- дисциплинированность (умение подчиняться внешним регламентам деятельности, высокая нормативность поведения).
По параметрам особенностей факторов напряженности профессиональная деятельность в сфере управления характеризуется повышенной ответственностью, связанной с влиянием решений на судьбы других людей, высоким уровнем психической напряженности. Основная причина высокого уровня психического напряжения кроется в особенностях предмета профессиональной деятельности и в меньшей степени связана с конкретными условиями, в которых протекает профессиональная деятельность. Так как предмет профессиональной деятельности (взаимодействие людей) достаточно проявлен в ранее описанных параметрах, дополнительных требований, связанных с этим параметром, не выдвигается. Из перечисленных выше требований к качествам профессионалов можно выделить те, которые в большей степени способствуют преодолению профессиональной напряженности. К ним относятся уравновешенность, волевая и нравственная устойчивость, уверенность в себе.
Совокупность качеств, перечисленных выше, и составляет психологическую модель специалиста в области управления.

.

1.2. Особенности профессиональной адаптации в системе управления
Адаптация в любой профессиональной деятельности – непрерывный процесс. Современные условия связаны с постоянной динамикой ситуации, изменениями систем, в которых деятельность осуществляется, инновациями в сфере средств труда и профессиональных технологий. Современный специалист вынужден постоянно оценивать собственные представления о сущности профессии, соотносить сосбственную оценку профессиональной деятельности с теми внешними оценками, которые формируются потребителями результатов этой деятельности, те люди, на которых деятельность направлена. В связи с этим можно выделить две проблемы профессиональной адаптации.
Первая проблема заключается в том, что описываемый вид профессиональной деятельности обеспечивается в основном психологическими (функциональными) средствами. Возникает угроза повышенной эксплуатации свойств и качеств личности в процессе профессиональной деятельности. Постоянное использование собственной личности в качестве основного инструмента профессиональной деятельности приводит к быстрому истощению данного ресурса. Конечным результатом истощения является профессиональное выгорание, проявляющееся в неспособности продолжать данный вид профессиональной деятельности.
Известны три психологические концепции, описывающие сущность и составляющие профессионального выгорания. Согласно первой из них под выгоранием подразумевается результат психической перегрузки, своеобразная «хроническая усталость». Другая точка зрения предполагает формирование выгорания в результате действия двух факторов – эмоционального истощения и деперсонализации. При нарастании деперсонализации принципиально (в худшую сторону) изменяется отношение либо к себе, либо к другим людям. Согласно третьей точке зрения, кроме эмоционального истощения и деперсонализации к профессиональному выгоранию причастна редукция личностных достижений. Она выражается в том, что человек негативно начинает оценивать то, что ранее считал своими достижениями, видит ограниченность собственных возможностей и старается сузить круг собственных обязанностей.
Для предотвращения данного процесса многие профессионалы вынуждены формировать устойчивые психологические защиты, экранирующие их личности от непрерывных воздействий профессиональных факторов. В этом случае у человека активно развиваются одни свойства и качества личности (те, которые способствуют снятию напряженности и преодолению неопределенности) и постепенно исчезают, гаснут другие, уравновешивающие их качества. Возникает профессиональная деформация личности. Первоначально профессиональная деформация проявляется в малозаметных формах и эти проявления как правило не выходят за пределы профессиональных ситуаций. Они выражены в виде стереотипов профессиональных отношений к отдельным сторонам деятельности. Это помогает снизить значимость некоторых аспектов ситуации, предотвратить ярко выраженную эмоциональную реакцию. Особое значение данная форма психологической защиты имеет в тех видах профессиональной деятельности, которые связаны с оказанием помощи людям в экстренных жизненных ситуациях, при которых специалист сталкивается с болезнями и увечьями, бытовой неустроенностью и запущенностью, страданиями и отчаянием. К сожалению, со временем профессиональная деформация может расширить границы проявлений, и человек оказывается неспособным к изменению отношений, сложившихся в профессиональной ситуации. В этом случае заострение черт личности, способствующих осуществлению профессиональных функций, начинает проявляться и в иных ситуациях, не связанных с профессиональной деятельностью – в быту, личных отношениях. Полностью исчезает гибкость и пластичность поведения, происходит своеобразное застывание и огрубление личности, человек становится труден в общении.
Угроза профессионального выгорания или профессиональной деформации связана со второй проблемой профессиональной адаптации – проблемой осмысления собственной профессиональной деятельности и ее места в жизни.
Проблема необходимости осмысления собственной деятельности и жизни в целом впервые сформирована В.Франклом. Он ввел представление о поиске смысла – определяющей тенденции личности, без реализации которой человек перестает быть человеком, деградирует или «рассыпается». Во многом позиция В.Франкла пересекается с представлениями Э.Фромма, который еще в начале ХХ века выдвинул идею об ориентации личности. «Смысл» в концепции В.Франкла и «ориентация» в понимании Э.Фромма представляют собой основную движущую силу, формирующую социальное поведение человека, главный мотив личного движения в том числе и в профессиональной сфере. Э.Фромм предположил, что всех людей можно разделить на тех, у кого ориентация продуктивная (то есть направлена на созидание), и тех, у кого ориентация непродуктивная (то есть направлена на потребление). Продуктивная ориентация заставляет человека «быть», в то время как непродуктивная ориентация – «иметь». Люди с продуктивной ориентацией в собственной профессиональной деятельности видят миссию, форму самореализации. Непродуктивная ориентация заставляет расценивать профессиональную деятельность только как способ достижения благ (материальных, социальных), поэтому для человека все большее значение приобретают атрибуты деятельности (название должности, вид рабочего места, льготы), а содержание деятельности перестает восприниматься в качестве основы профессионального самоопределения.
Сфера управления в настоящее время представлена новыми профессиями, для которых не всегда сразу находятся названия. Инновационность, динамизм характеризуют современную систему управления и деятельности организаций в целом. Все чаще говорится о творческом характере т руда специалистов в области управления. Именно поэтому проблема выбора индивидуальной стратегии профессионального самоопределения все больше связана с вопросами реализации личного статуса, проявлением индивидуальной свободы самовыражения.
Естественно, что в том случае, когда профессиональная деятельность расценивается как главное дело жизни, повышается индивидуальная ответственность как за профессиональный выбор в целом, так и за конкретные результаты профессиональной деятельности. Поэтому чем ярче выражена рефлексия собственного профессионального облика, тем выше профессиональная компетентность специалиста и эффективность его деятельности.

.

2.1. Задачи психологии управления.
Любая профессиональная деятельность имеет свою специфику, которая характеризует не только содержание деятельности, но и ее психологическое обеспечение. Профессиональная деятельность руководителей (менеджеров) также имеет свою психологическую специфику и нуждается в особых формах психологического обеспечения. Необходимость психологического обеспечения профессиональной деятельности руководителей привела к выделению из общего поля психологической науки особой отрасли – психологии управления. Предметом данной науки является деятельность руководителей по осуществлению управленческих функций. Объектом психологии управления являются организации и группы (персонал), в том числе – руководители (менеджеры) как одна из пресонал-групп. Целью исследований в области психологии управления является повышение эффективности и качества организаций как особых социальных систем.
Психология управления прежде всего решает вопросы управленческого труда как особого вида профессиональной деятельности, рассматривает проблемы форм, методов, стилей и эффектов управления. В рамках психологии управления рассматриваются проблемы формирования и развития мотивации профессиональной деятельности, профессионального и личностного развития персонала, выявляются психологические основы решения управленческих задач, принятия индивидуальных и групповых решений. В качестве особых проблем психологии управления выделяются проблемы власти и подчинения, ответственности и дисциплины.
Основными задачами психологии управления являются следующие:
1. Психологический анализ профессиональной деятельности руководителей.
2. Анализ социально-психологических закономерностей групповой профессиональной деятельности.
3. Психологическое обеспечение процесса принятия и реализации решений.
4. Анализ мотивации и формирование мотивационных систем в организации.
5. Анализ и оценка эффективности внутриорганизационных систем коммуникации.
6. Оценка социально-психологической эффективности организаций.
Решение этих задач опирается с одной стороны на теоретическую базу фундаментальной и прикладной психологии, с другой стороны – на практику управления и эмпирические данные, получаемые в процессе анализа деятельности конкретных управленческих систем и организаций.

2. 2. Психологическая оценка функций руководителя.
Для того, чтобы сформировать психологическую модель труда руководителя, необходимо прежде всего описать управленческие функции.
Специалисты в области психологии управления в структуре управленческой деятельности выделяют разные по содержанию функции, классификация которых различаются в зависимости от целей. Наиболее простую классификацию управленческих функций предлагает В.А.Розанова. Она включает в систему управленческих функций четыре блока:
- планирование;
- организация;
- мотивация;
- контроль.
Анализируя управленческие функции, А.М.Бандурка, С.П.Бочарова, Е.В.Землянская разделяют управленческое функциональное поле на несколько сегментов в зависимости от уровней, на которых исполняется данная функция. Функциональные блоки, описанные указанными авторами, можно представить следующим образом:
1. Непосредственно-управленческие функции – административное управление, коммуникативное регулирование, воспитиание.
2. Опосредованно-управленческие функции – организация, техническое оснащение, оперативное регулирование.
3. Общеуправленческие функции – общее руководство, кадровое руководство, контроль.
4. Целевые – целеполагание, мотивация, стратегическое планирование.
В.Н.Машков останавливается на перечне функций, состоящем из двенадцати наименований. В основу данного перечня положено прдставление о цикле управленческой деятельности – от формулирования проблемы до оценки результата исполнения принятых решений. В системе управленческих функций выделяются следующие функции:
- познавательная,
- прогностическая,
- проектировочная,
- коммуникативно-информационная,
- мотивационная,
- представительская,
- организационная,
- социально-педагогическая,
- развивающая,
- оценочная,
- контрольная,
- коррекционная.
К.Б.Малышев, анализируя перечень функций руководителя, предлагает соотнести управленческие функции с основными психологическими механизмами, формирующими структуру сознания. Опираясь на принципы системного подхода, можно выделить следующие психологические функции:
1. Познавательные, к которым относятся:
- перцептивные - формирование картины окружающей действительности (ощущение и восприятие),
- аналитические - анализ и описание окружающей действительности (мышление и речь),
2. Регуляторные, к которым относятся:
- непосредственно-регуляторные (аффективные)- субъективная оценка окружающей действительности (эмоции и чувства),
- опосредованно-регуляторные (волевые) - организация и осуществление воздействия на окружающую действительность (мотив и действие).
С точки зрения К.Б.Малышева, психологические функции в системе индивидуального сознания находятся во взаимодополнительных отношениях, поэтому у каждого человека две из четырех существенно превалируют над двумя другими. Таким, образом, выделяется шесть функциональных вариантов психологической базы, шесть общепсихологических типов:
1. Аналитико-аффективный (мышление, речь, эмоции и чувства);
2. Перцептивно-аффективный (ощущуение, восприятие, эмоции и чувства);
3. Аффективно-волевой (эмоции, чувства, мотив, действие);
4. Аналитико-перцептивный (мышление, речь, ощущение, восприятие);
5. Аналитико-волевой (мышление, речь, мотив, действие);
6. Перцептивно-волевой (ощущуение, восприятие, мотив, действие).
Перечисленным типам можно привести в соответствие основные функции управления в следующем варианте соотношения:
1. Аналитико-аффективный – координация;
2. Перцептивно-аффективный - мотивация;
3. Аффективно-волевой - организация;
4. Аналитико-перцептивный – анализ и прогноз;
5. Аналитико-волевой - планирование;
6. Перцептивно-волевой - контроль.
Представляется, что иные управленческие функции являются частными формами перечисленных в зависимости от таких факторов как управленческая модель, культивируемая в конкретной организации, и стиль управления, используемый конкретным руководителем.
В соответствии со своим психологическим типом каждый руководитель в своей работе создает индивидуальный функциональный баланс, используя различные механизмы управления. К таким механизмам прежде всего относятся технологии исполнения решений, системы делегирования полномочий, коллегиальное управление.

2.3. Субъективная модель управления.
Управленческие структуры и управленческие функции представляют собой объектинвую систему управления. Однако каждый руководитель, осуществляя управленческую деятельность, по-своему ее интерпретирует. Разнообразие интерпретаций связано с особенностями субъективных представлений о составных частях системы управления и их соотношении, целях и задачах управления, возможных формах управляющих воздействий.
Центральным звеном субъективной картины управления является определение цели управления. Цель – это образ потребного будущего, в котором ярко выражены характеристики измененного состояния объекта управления. Постановка цели начинается с рефлексии проблемы, которая представлена в виде явного или скрытого противоречия значимых компонентов действительности. Человек, обнаруживая противоречие с помощью рациональных или интуитивных средств, принимает решение о способе разрешения противоречия и субъектах разрешения. В качестве субъекта, разрешающего противоречие в субъективной модели управления может выступать:
- сам руководитель (самоответственность);
- подчиненные (ответственность «снизу»);
- другие руководители (ответственность «сверху» и рядоположная ответственность);
- абстрактная сила (отсутствие ответственности).
В том случае, когда ситуация изменяется в нежелательную сторону и управление оценивается как неэффективное, в соответствии с атрибуцией ответственности формируются конкретные формы обвинения. Руководители, ориентированные на признание самоответственности, как правило характеризуются интрапунитивными (самообвинительными) реакциями на негативные последствия собственных действий. В том случае, если в качестве субъектов, разрешающих противоречия, признаются другие люди (коллеги, подчиненные, вышестоящие руководители), чаще всего встречаются экстрапунитивные (внешнеобвинительные) реакции. Если руководитель предпочитает рассматривать любую ситуацию как клубок факторов, в которых невозможно выделить главные и второстепенные, скорее всего он будет ориентирован на импунитивные (внеобвинительные) реакции, характеризующиеся либо отказом от обвинений в адрес кого бы то ни было, либо эти обвинения будут адресованы абстрактной силе (судьба, случай). Анализу индивидуальных обвинительных тенденций посвящено известное исследование Ф.Розенцвейга, в результате которого была создана одна из самых популярных социально-психологических проективных методик. Она заключается в том, что человеку предъявляют серию рисунков, изображающих критические коммуникативные ситуации, по которым он должен предположить реакцию на ситуацию одного из ее участников.
Субъективная управленческая модель также содержит представление и об основных способах разрешения противоречий. Среди них выделяются:
- временные (ориентация на непрерывную динамику, признание того, что «время лечит»);
- пространственные (разведение противоречащих компонент, предотвращение их соприкосновения);
- информационные (преобразование представлений о противоречивых тенденциях);
- энергетические (разрешение противоречия посредством конкретных действий).
Таким образом, формулирование цели тесно связано с представлениями о субъекте ответственности и способе, с помощью которого должен бвть получен результат. Указанные представления лежат в основе определения критериев оценки достижения цели. Так как цель представляет собой приведение системы в новое состояние новое состояние, критериями достижения цели могут быть только качественные критерии. Однако, в субъективных представлениях о целеполагании часто присутствуют ориентации на количественные показатели. Тенденция к количественным ориентирам связана с тем, что они легче фиксируются и не требуют дополнительного осмысления, так как количество является объективным показателем любого параметра. Качественные различия всегда требуют дополнительной оценки и интерпретации, так как в качественной оценке всегда скрыта модальность(например: хорошо или плохо, необходимо или достаточно, первостепенно или незначимо и т.д.)
Наряду с индивидуальными особенностями формулировки целей в субъективной модели управления представлен еще один важный элемент. Он формулируется в виде представлений о характере взаимоотношений между уровнями управления. Эти взаимоотношения могут расцениваться как равновесные (партнерские) и неравновесные (подчинительные). Сответственно руководимое звено представляется либо в качестве профессионального партнера, либо только как исполнитель решений руководящего звена.
В зависимости от того, как сочетаются описанные элементы в системе индивидуальных представлений руководителя о сущности собственной деятельности, можно выделить несколько субъективных моделей управления. Так Р.Лайкерт – один из представителей научной управленческой школы «человеческих отношений» - выделил четыре модели управления, реализуемых руководителями разного уровня. Их краткая характеристика такова:
1. Эксплуататорско-авторитарная. Побуждение к труду за счет угрозы и реализации наказаний. Вознаграждения используются как редкая и выборочная мера, основная техника управления – принуждение.
2. Благосклонно-авторитарная. Управление трудом организовано по строгой иерархии. Наказания и поощрения используются в равной мере, основная техника управления - стимулирование.
3. Консультативно-демократическая. Управление трудом организовано за счет делегирования полномочий при доминировании высшего управляющего звена при принятии важных решений. Основная техника управления – признание карьерных заслуг.
4. Партисипативная. Управление трудом организовано по принципу сотрудничества, позволяющему принимать решения на всех уровнях. Основная техника управления – признание профессионального статуса.
Анализируя наиболее выраженные тенденции в описании управленческой деятельности, Д.МакГрегор сформулировал так называемые теории «Х» и «У». Под «теориями» МакГрегор прежде всего подразумевал субъективные представления, на основании которых руководители строят собственную управленческую деятельность. Теория «Х» исходит из того, что природа человека противоречит труду, поэтому все люди стремятся его избегать. Это сочетается с нежеланием принимать на себя ответственность и отсутствием серьезных амбиций. Поэтому люди нуждаются в жестком управлении, которое и задает рамки их деятельности. Теория «У» предполагает противоположные взгляды на управление. Она прежде всего признает ориентацию всех людей на созидательный труд и развитие самоорганизации и самоконтроля в процессе любой деятельности. Исходя из этого руководство может осуществляться только с позиции делегирования полномочий, ответственности и партнерства, способствующих раскрытию творческого потенциала управляемого звена.

.

2.4. Управленческие роли руководителей.
Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.
Первая из них – психологическая ролевая типология, созданная Л.Д.Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:
1. «Регламентатор» – стремление к исчерпывающей регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры и документы.
2. «Коллегиал» – ориентация на коллективные формы принятия решений и системы размытого контроля.
3. «Показушник» – приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.
4. «Объективист» – ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.
5. «Формалист» – перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.
6. «Максималист» – ориентация на максимально возможный результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение требований.
7. «Организатор» – ориентация на решение базовых управленческих задач: расстановка кадров, планирование и техническое обеспечение.
8. «Диспетчер» – стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений об уровнях руководства.
Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д..
Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г.Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г.Минцберг выделяет:
- межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;
- информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;
- функциональные роли, связанные с принятием решений.
На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:
1. Межличностные роли:
- руководитель-«первое лицо»,
- лидер,
- связующее звено;
2. Информационные роли:
- собиратель информации,
- распространитель информации,
- эксперт;
3. Функциональные роли:
- предприниматель,
- корректор,
- распределитель ресурсов,
- переговорщик.
По мнению Г.Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.
Американские специалисты Р.Блейк и Дж.Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей свзязан с двумя факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять ролевых позиций:
1. «Страх перед бедностью» – отсутствие внимания как к персоналу, так и к производству;
2. «Дом отдыха» – превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;
3. «Авторитет и подчинение» – внимание к получению результата любой ценой;
4. «Организация» – невозможность определить управленческий приоритет;
5. «Команда» – равнозначное внимание к факторам производства и персоналу.
Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя. Это – цель в развитии управленческих ролей, путь к достижению которой
Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя. проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить, что Р.Блейк и Дж.Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня.

2.5. Стили руководства.
Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.
Первый стиль из выделенных К.Левиным – авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздйствия при авторитарном стиле являетя внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.
Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними отвествтенности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.
Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным наряду с авторитарным и демократическим часто в литературе описывается под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, невмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.
Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время никто не сомневается в том, что все три выделенных К.Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.
Авторитарный стиль является наиболее эффективным в экстремальных условиях, при которых главным ресурсным ограничением является лимит времени. При таких обстоятельствах управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным, так как в экстремальных ситуациях бывает важнее действовать, чем обсуждать возможные решения. Демократический стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться неэффективным, так как для осуществления всех необходимых процедур не хватит времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди, чье мнение в изменившейся ситуации окажется решающим. Анархичное управление, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенно в том случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В таком случае важным оказывается сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое навязывание этих представлений извне (даже со стороны непосредственного руководителя) может быть воспринято как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Часто подобные ситуации возникают при смене руководства и назначении нового руководителя «со стороны», при смене оргструктуры организации и при формировании новых направлений деятельности. В указанных ситуациях ориентация руководителя на невмешательство позволяет выявить скрытые тенденции в отношениях сотрудников к управлению, к деятельности, друг к другу.
Несмотря на то, что перечисление указанных трех стилей обычно исчерпывает перечень стилевого разнообразия, в литературе встречаются указания на иные стили управления.
В частности, можно выделить консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. Пр неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. Данные руководители предпочитают «иметь синицу в руках». Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. С их точки зрения именно изменения в системе управления позволяют выявить скрытые резервы, заключенные в характеристиках персонала. С точки зрения руководителей-инноваторов любые изменения позволяют отойти от стереотипов профессиональной деятельности, а значит именно такой стиль руководства препятствует профессиональному выгоранию и профессиональной деформации персонала.
Одна из концепций стилей управленческой деятельности представлена разработками университета штата Огайо (США). Работы сотрудников этого учреждения показали, что для определения стиля руководства необходимо оценить два независимых друг от друга фактора – стимулирование и предупредительность. Стимулирование предполагает систему активного воздействия на сотрудников, ориентирующего их на конкретные формы поведения. Предупредительность представляет ориентацию на систему ограничений деятельности при предоставлении сотрудникам права самостоятельно определять формы деятельности с учетом заданных ограничений.
Согласно достаточно популярной теории Ф.Э.Фидлера, эффективность управленческого стиля зависит не только от характеристик этого стиля, но и от той формы взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которые характерны для организации. Фидлер обнаружил, что на эффективность стиля влияют такие факторы как:
- доверие руководителю со стороны группы;
- четкая формулировка задач для исполнителей;
- подкрепленность позиции руководителя реальной властью.
В том случае, если все три фактора ярко выражены, наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность управления, ориентированного на задачу, будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятиности условий наиболее эффективным оказывается руководитель, ориентированный на отношения.
С точки зрения В.Врума, существует пять стилей управления:
- автокартический-1, при котором руководитель единолично принимает решения;
- автократический-2, при котором подчиненные предоставляют руководителю информацию для принятия решения;
- консультативный-1, характеризующийся обсуждением проблем с ограниченным кругом подчиненных;
- консультативный-2, при котором подчиненные принимают активное участи в обсуждении проблем, а руководитель собирает и обобщает мнения и принимает решение;
- групповой, при котором руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие группового решения.
В.Реддин предложил разделение всех руководителей на восемь стилевых групп:
1. Отдыхающие бюрократы;
2. Миссионеры;
3. Автократы;
4. Искатели компромиссов;
5. Эффективные бюрократы;
6. Девелоперы;
7. Доброжелательные автократы;
8. Исполнители.
Выделение данных групп произведено по параметрам активности, приемлемости и эффективности управления.
Вне зависимости от того, что положено в основу определения стилей управления, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства, что управленческий стиль является сочетанием личностных особенностей руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности и особенности корпоративной культуры конкретной организации.

.

2.6. Руководство и лидерство.
Реализация многих управленческих функций во многом связана с тем, какую позицию занимает руководитель по отношению к неформальной структуре руководимой им группы сотрудников. Таких позиций может быть несколько.
Первая из них – позиция «над группой». Она предполагает, что руководитель не является членом руководимой им группы, и ни он сам, ни члены группы не воспринимают его в качестве «участника команды». Однако, как правило, он достаточно осведомлен о структуре неформальных связей участников группы и умело манипулирует этими отношениями для достижения своих целей.
Другая позиция руководителя – «рядом с группой». В этом случае также руководитель не воспринимается членом команды, более того, он вообще не склонен воспринимать неформальные отношения как важные для деятельности. Для такого руководителя эти отношения выступают помехой в осуществлении профессиональной деятельности. В этом случае руководитель лишается возможности воздействия на группу через регулирование системы отношений между ее членами. Единственная возможность управления в этом случае состоит в системе индивидуальных воздействий на каждого из сотрудников.
Третья возможная позиция руководителя – «под группой». В этом варианте сама группа начинает оказывать сильное влияние на руководителя за счет механизмов группового давления, неизбежно функционирующих в любой группе вне зависимости от степени их осознания отдельными людьми. Один из эффектов группового давления заключается в том, что руководитель может оказаться в роли «козла отпущения», несущего персональную ответственность за все негативные результаты деятельности, при этом позитивные результаты будут приписываться остальным участникам группы.
Четвертая, наиболее желанная с точки зрения большинства авторов, является позиция руководителя «в составе группы». В этом случае он имеет возможность использовать с целью управления как формальные, так и неформальные средства воздействия. Эта возможность будет реализована только в том случае, когда руководитель займет позицию группового лидера.
В управленческой литературе время от времени возникает дискуссия о сходстве и различиях руководства и лидерства. Несмотря на то, что многие авторы склонны отождествлять лидерство и руководство, следует признать, что это – разные понятия, за которыми скрываются принципиально разные сущности. Смешение происходит во многом оттого, что в английском языке употребляется одно слово – leadership, - которое в равной степени представляет оба понятия.
Лидерство и руководство различаются между собой по ряду оснований. Б.Д.Парыгин предложил различать позиции лидера и руководителя по семи основаниям:
1. По типу регулируемых отношений. Лидер регулирует межличностные отношения в группе, руководитель – официальное отношение группы к внешней социальной среде, прежде всего – к организации.
2. По объему функционирования. Лидерство ориентировано на микросреду, руководство – на макросреду.
3. По происхождению. Лидерство возникает стихийно, руководство – результат целенаправленного решения, осуществляемого под контролем различных социальных институтов.
4. По устойчивости. Лидерство подвижно, выдвижение лидера зависит от состояния группы. Руководство стабильно, на его динамику влияют управляемые факторы.
5. По способам реализации. У руководителя имеется система определенных (формальных) санкций, с помощью которых он осуществляет управление. Лидерство базируется на системе неформальных (групповых) санкций.
6. По способу принятия решений. Решения лидера носят в основном непосредственный характер и базируются на групповой оценке ситуации. Процесс принятия решения руководителем носит более опосредованный характер и зависит от многих факторов, среди которых значительное место отведено внешним, ене зависящим от группы обстоятельствам.
7. По сфере деятельности. Лидер в основном ориентирован «внутрь» группы; руководитель прежде всего является представителем группы во внешних связях, и часть его деятельности проходит вне зоны контроля группы.
Следует добавить, что в качестве еще одного отличия, которое называют некоторые авторы, выступает психологическая база формирования руководства и лидерства. Предполагается, что для успешного руководства необходимы особые свойства личности, выраженные организаторскими способностями, а для осуществления лидерства необходимы особые личностные качества.
С точки зрения Е.Б.Моргунова лидерство и руководство (менеджмент) различаются по структуре задач. Если в системе управления выделить такие подструктуры как план, персонал, исполнение и результат, руководитель и лидер займут по отношению к ним различные позиции. Лидер определяет направление, руководитель разрабатывает план достижения результата в избранном направлении; лидер мотивирует группу, руководитель контролирует соблюдение требований; лидер поддерживает и поощряет за достижение результата, руководитель контролирует решение промежуточных задач; лидер ориентирован на поиск новых направлений, руководитель оформляет полученные результаты и использует их для получения преимуществ для руководимой группы.
Как справедливо указывает Г.М.Андреева, лидерство и руководство связаны со сходным кругом проблем, но при этом используют различные механизмы для их разрешения. Лидер осуществляет свои функции за счет психологических механизмов группового взаимодействия, у руководителя есть возможность использовать социальные средства, так как деятельность руководителя носит регламентированный обществом правовой характер. Тем не менее, лидерство и руководство выступают в управленческой деятельности как сочетанные функции, разрыв между которыми ведет к негативным последствиям.

2.7. Психологические характеристики лидера.
В социальной психологии существуют три подхода в понимании происхождения лидерства. Первый из них базируется на предположении, что для развития лидерства как свойства необходимы особые врожденные качества. Однако специалисты, разделяющие эту точку зрения, так и не смогли установить единый перечень этих черт, и общий их список насчитывает более 80 наименований. Второй подход предполагает, что на реализацию лидерства оказывает влияние конкретная ситуация. При этом учитывается, что лидер должен обладать некими особыми психологическими качествами, однако лидерство проявится только в том случае, если именно эти кчества окажутся необходимыми в конкретной ситуации. Согласно системной теории лидерства, лидер осуществляет управление процессом организации межличностного взаимодействия в группе, а само лидерство является одной из групповых функций. Поэтому на процесс выдвижения лидера оказывают влияние различные групповые факторы, в частности – размер и продолжительность функционирования группы, ее устойчивость по составу и динамика деятельности.
Современные исследования лидерства показывают, что существует ряд устойчивых факторов, влияние которых определяет возможности человека занять лидерскую позицию. В частности, Н.Никольсон измерил черты лидеров, менеджеров и обычных людей. Исследование показало, что лидеры и менеджеры обладают большей по сравнению с рядовыми людьми психологической устойчивостью, большей автономией и активностью, ярко выраженной мотивацией достижений. Отличие менеджеров от лидеров состоит в том, что лидеры менее склонны к общительности, более дисциплинированы, а их действия более упорядочены. Лидеры отличаются от всех большей осознанностью действий, сниженной уязвимостью и меньшей склонностью к депрессии, большей уверенностью при снижении уступчивости и повышении обязательности.
Дж. Б.Тракей и Т.Р.Хинкин предложили трехфакторную модель оценки лидерства. Она заключается в определении координат, по которым может быть оценено лидерство:
1. «Нетривиальность». Наличие нетрадиционных подходов и совершенствование функционирования структуры, в которой осуществляется лидерство.
2. «Забота». Индивидуальный подход к каждому последователю, выявление его сильных сторон и содействие его продвижению.
3. «Видение». Ориентация на цели, точность прогноза, умение уловить «зов будущего».
Л.И.Уманский предложил психологическую типологию лидерства, в которой объединены представления о личностных особенностях, наиболее характерных для разных лидеров. В качестве лидерских типов выделяются следующие:
1. Лидер – инициатор. Его основной чертой является ориентированность на социальные нормы, правила и процедуры. Основной пафос его деятельности – получение результатов, значимость которых оценивается социальной макросредой.
2. Лидер-эмоциональный центр. Его основным достоинством является умение сопереживать и быстро реагировать на любые изменения. Основная цель его активности – внутригрупповые изменения (динамика отношений).
3. Лидер-организатор. Особенностью лидера этого типа является приверженность к авторитарным методам, постоянное стимулирование конкурентности. Основная цель – решение поставленной задачи, в том числе – любой ценой.
4. Лидер-эрудит. Ориентирован на поиск закономерностей в развитии событий, не склонен к давлению на других людей. Основная цель – обнаружение неизвестной ранее тенденции развития событий.
5. Лидер-генератор. Обладает наибольшей выраженностью эмоциональной устойчивости, ориентирован на планирование деятельности и создание алгоритмов достижения результата. Основная цель – создание новой технологии деятельности группы.
6. Лидер-умелец. Ориентирован на контроль процесса и результатов деятельности членов группы, использует личный пример в качестве основного механизма воздействия. Основная цель – развитие интереса к содержанию деятельности.
Все активнее в литературе по вопросам управления обсуждается гендерный аспект лидерства. Прежде всего авторы пытаются определить, влияет или не влияет характеристика пола на восприятие человека в качестве лидера. Этот аспект тем более важен, что до сих пор существует особая дискриминация по гендерным характеристикам в управленческой деятельности. Так руководителями высшего звена до сих пор в основном оказываются мужчины (до 96%), а руководителями линейных подразделений в таких распространенных сферах как государственная служба и социальная сфера (особеннно в провинции) являются женщины (до 70%). В этой связи важно определить, какие факторы оказывают существенное влияние на то, кто именно –мужчина или женщина – оказывается лидером, и за счет каких характеристик мужчинами и женщинами удерживается лидерская позиция.
Существует несколько трактовок данной проблематики. Во-первых, считается, что гендерная характеристика является ведущей в восприятии человека как лидера. Именно поэтому женщины имеют малые шансы занять лидерскую позицию. Во-вторых, установлено, что для того, чтобы женщина продвигалась по служебной лестнице и завоевывала авторитет, ей приходится проявлять большую компетентность, так как к мужчинам и женщинам предъявляются разные требования. В-третьих, восприятие мужчин и женщин в группе или в организации в качестве лидеров во многом обусловлено тем, какая гендерная группа составляет большинство. Те, кто находятся в явном меньшинстве, воспринимаются более стереотипно, поэтому для реализации их претензий на лидерство требуется, чтобы у них были ярко выражены способности играть определенные роли. Так Р.Кэнтер предполагает, что женщинам в мужских сообществах необходимо быть «матерями», «соблазнительницами», «символами удачи» или «железными леди». Если женщина не умеет играть одну из этих ролей, ей будет отказано в претензиях на лидерство.
В то же время существуют подходы, определяющие лидерство как доминирующую характеристику над гендерным фактором. Во-первых, утверждается, что приоритет в восприятии профессионала всегда отдается его должности, а не гендерным особенностям. Должность предполагает исполнение определенных функций, поэтому считается, что мужчины и женщины, находящиеся на сходных должностях, не должны отличаться друг от друга по эффективности и поведению. Во-вторых, существует проблема статусных ожиданий. Статус мужчин в обществе в целом выше, поэтому то, что для женщины считается достаточным в карьерных достижениях, для мужчины является явно недостаточным, поэтому если женщина хочет достичь равных карьерных успехов, ей приходится затрачивать больше времени и усилий, чем мужчинам.
Особенность современной ситуации заключается в том, что женщины стремительно завоевывают лидерские позициии именно в инновационных сферах, там, где не работают старые правила и стереотипные подходы.
В целом для того, чтобы стать лидером и сделать управленческую карьеру, мужчинам и женщинам необходимо обладать такими качествами как:
1. Образованность.
2. Прозорливисть и аналитичность.
3. Коммуникативная компетентность.
4. Саморегуляция, самоконтроль и стрессоустойчивость.
5. Деловая направленность и направленность на профессиональный рост.
6. Адекватность самооценки и четкость «я-концепции».
Согласно конценции П.Давидсона, активная позиция профессионала может быть описана тремя факторами, оцениваемыми в двух измерениях. Факторами являются способность, потребность и возможность и именно они описывают позицию личности в пространстве деятельности. Однако для адекватной оценки личности необходимо совместить объективную (внешнюю, экспертную) оценку указанных факторов и их субъективную оценку. Взаимодействие объективных и субъективных показателей реализуется в «предпринимательском побуждении».
Современная ситуация налагает особый отпечаток на характеристики руководства и лидерства. Особенность заключается прежде всего в том, что возрастает конкуренция и сокращается время на ситуационное реагирование. Эти особенности требуют от руководителей ориентации на новые модели управления, в которых как правило реализованы следующие идеи:
1. Ориентация на высокоприбыльные проекты (проекты с высокой отдачей).
2. Введение полной автономии линейных менеджеров прежде всего в организации их взаимодействия с клиентами.
3. Управление помимо существующей иерархии.
4. Использование формальной и неформальной коммуникативной сети.
Большинством авторов признается, что эффективность руководства все больше и больше зависит от того, насколько руководитель в осуществлении своих функций использует психологические механизмы организации групповой деятельности.

.

Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
3.1. Психологические аспекты принятия решений.

Принятие решений находится в центре управленческого функционирования. Важным аспектом психологического исследования управленческой деятельности является описание психологии принятия решения. В настоящее время существует несколько точек зрния на решение вопроса о существе психологических моделей приятия решений. Так К.М.Галотти выделяет три типа моделей принятия решений:
1. Нормативные модели, которые определяют наиболее эффективные действия в идеальных условиях.
2. Прескриптивные (облигаторные) модели, определяющие алгоритмы принятия решения, реализация которых вменяется в обязанность всем руководителям.
3. Дескриптивные модели, описывающие реальные действия реальных людей в процессе принятия решений.
Поведение менеджеров при принятиии решений весьма разнообразно, однако в нем можно выделить общие характеристики, объясняющие причины возможных ошибок. Так Г.Саймон выделяет четыре феномена принятия решений:
1. При выборе альтернатив менеджеры ориентируются не на идеальный вариант, а на удовлетворительный.
2. Менеджеры часто исходят из того, что реальный мир представляет собой хаос, лишенный смысла, поэтому любые решения выглядят как осмысленные только в узком контексте рассмотрения проблем.
3. Менеджеры стараются сделать выбор быстрее, а не тщательнее, поэтому многие возможности просто не рассматриваются.
4. Алгоритмами принятия большинства решений являются индивидуальные стереотипы (привычки) и простые эмпирические правила (опора на «личный опыт»).
По оценкам Е.Б.Моргунова, современный менеджер подвергается воздействию многих факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решений и эффективность этих решений. К указанным факторам относятся следующие:
- усиление конкуренции;
- ограниченность временного ресурса;
- информационная перегрузка;
- увеличение цены ошибки;
- увеличение уровня неопределенности;
- динамика рынка;
- динамика ожиданий потребителей;
- усложнение структуры бизнеса;
- усложнение операционной среды.
Увеличение совокупного давления среды на принимающего решение выражается в том, что постоянно возрастает доля так называемых незапрограммированных решений. Незапрограммированные решения характеризуются тем, что средства решения проблем заранее не лимитируются и количество и содержательное разнообразие альтернитив ничем не ограничивается.
Усложнение процесса принятия решений привело к тому, что все чаще для оценки решений стал применяться такой показатель как «вмененные издержки», заключающийся в оценке веса нерассмотренных (отклоненных) альтернатив. Вмененные издержки являются одним из условий формирования так называемых «нормальных аварий» – системных организационных нарушений, приводящих к катастрофам.
С целью повышения эффективности решений различные авторы рекомендуют использовать технические приемы, заключающиеся в следующем:
1. Разрешать проблемы сразу, как они возникли, и начать немедленную реализацию части решений.
2. Принимать решения, позволяющие проводить корректировку по мере их исполнения.
3. Не отказываться от рассмотрения всех возможных альтернатив – от самой лучшей до самой худшей.
4. Организовывать специальные процедуры обсуждения ситуации для оценки обстановки и генерирования идей (рабочие группы, совещания и т.д.)
5. Включать в планирование контрольные количественные параметры, сроки и систему ограничений.
6. При приближении ситуации к определенному ограничению собирать информацию за пределами организации (внешнее экспертирование).
В последнее время все активнее обсуждается проблема коллективного принятия решений. В связи с этим описываются различные методы групповых обсуждений. Следует отметить, что реализация этих методов на практике сталкивается с большими трудностями. В частности, на групповые решения оказывает существенное влияние позиция лидера, который как правило и проводит процедуру обсуждения. Для того, чтобы в организации процесс группового принятия решений был по возможности освобожден от ситуационных воздействий, необходимо привлекать к проведению соответствующих процедур сторонних экспертов. В.А.Розанова считает, что основными психологическими издержками групповых решений являются следующие:
1. Тенденция к единогласию. При принятии решений происходит ориентация на первое высказанное предложение, особенно если оно прозвучало из уст руководителя. Разногласий не возникает, потому что участники группы не высказывают имеющихся у них возражений.
2. Тенденция к группированию. Если возникает несколько альтернатив, одна из них должна набрать квалифицированное большинство голосов. При этом мнения меньшинства не учитываются, а предложенные ими варианты отбрасываются.
3. Тенденция к минимизации разногласий. В том случае, когда отсутствует преимущество одной из позиций, участники обсуждений охотно идут на сближение своих мнений. Достигнутый компромисс иногда представляет собой констатацию общеизвестных вещей, что делает решение бессодержательным, так как оно как правило формулируется в нечетких терминах.
4. Фактологическая тенденциозность. Для подтверждения собственной позиции участники группового обсуждения склонны к тенденциозному подбору фактических подтверждений собственной правоты.
5. Освобождение от ответственности. Групповая процедура может стимулировать проявление феномена коллективной безответственности, при котором каждый из участников группы считает себя свободным от полной ответственности за существо принятого решения и тем более – за последствия его реализации.
В зависимости от выраженности различных факторов коллективные решения разделяют на типологические группы. В качестве оснований подобного деления выступают параметры личного вклада руководителя в принятие решения, участия подчиненных в принятии решения, уровня компетентности участников обсуждения. В.А.Спивак приводит перечень психологических ролей, наблюдаемых при коллективных обсуждениях проблем, в частности – на совещаниях. Он показывает, что ролевые диспозиции определяются такими параметрами как восприятие предмета дискуссии, анализ предмета дискуссии, оценка предмета дискуссии и принятие решения. Соответственно этим параметрам выделены следующие роли:
1. По восприятию предмета дискуссии – «интегратор», «аналитик», «системщик».
2. По анализу предмета дискуссии : «футуролог», «историк», «актуалист».
3. По оценке предмета дискуссии – «оптимист», «пессимист», «реалист».
4. По принятию решения – «критик», «защитник», «судья»
С точки зрения В.А.Спивака, исполнение указанных ролей связано с особенностями характера и стиля мышления. На основании этого можно предположить, что любому человеку должно быть свойственно «застревание» в конкретной роли и ее перенесение из одной ситуации групповой дискуссии в другую. Однако следует учесть, что описанные роли участников дискуссии являются взаимодополнительными. Это позволяет утверждать, что в зависимости от ситуации (прежде всего – от состава участников дискуссии) ролевая позиция может быть изменена.

.

3.2.Мотивация персонала.

Принимая решение, руководитель исходит из представления, что это решение будет воспринято исполнителями и реализовано. Однако, для того, чтобы исполнители действительно выполняли возложенные на них функции, необходимо соблюдать правила отдачи распоряжений. Эти правила состоят в следующем. Во-первых, нельзя формулировать задачу для исполнения в терминах, которые не содержат возможности проверки. Это означает, что формулировка не должна содержать общих слов и указаний на неизмеримые качества. Во-вторых, необходимо оценивать реальные возможности подчиненных. Если их квалификация является недостаточной, исполнение части распоряжений может вывести ситуацию из-под управленческого контроля. Поэтому недостаточно выяснить, насколько распоряжение понятно для подчиненных, необходимо установить, за счет каких качеств (знаний, умений, опыта и т.д.) они будут исполнять распоряжение. В-третьих, исполнение распоряжений связано с мотивацией сотрудников. Если она недостаточна, распоряжение будет выполнено формально и желаемый результат не будет достигнут.
Многие психологи рассматривают мотивацию трудовой деятельности как особый вид мотивации, составляющий основы профессионального развития. По мнению Е.П.Ильина, все мотивы, связанные с трудовой активностью, можно разделить на три группы:
1. Мотивы трудовой деятельности;
2. Мотивы выбора профессии;
3. Мотивы выбора конкретного места работы.
С этой точкой зрения согласуется и позиция А.А.Сарно, который предлагает разделять мотивы трудовой деятельности вообще и мотивы конкретной профессиональной занятости.
Э.С.Чугунова классифицировала мотивы выбора профессии и места работы, выделив несколько типов профессиональной мотивации. К ним относятся:
1. Доминантный тип профессиональной мотивации – устойчивый интерес к профессии, особенно выраженный в условиях препятствий осуществления профессионального выбора и реализации профессиональной деятельности.
2. Ситуативный тип профессиональной мотивации – влияние на мотивацию профессиональной деятельности привходящих жизненных обстоятельств, изменяющих первоначальные представления человека о его профессиональном предназначении.
3. Конформистский тип профессиональной мотивации – влияние на профессиональную мотивацию мнений непосредственного социального окружения или социальной коньюнктуры.
Еще на рубеже 1960-70-х годов в работах известных специалистов по проблемам трудовой мотивации – Ф.Херцберга и Р.Н.Форда были сформулированы основные принципы мотивирующей организации труда. Их содержание сводится к следующему:
1. Необходимость осмысления действий. Человек должен отдавать себе отчет в том что, как, почему и зачем он делает.
2. Необходимость причастности. Каждый человек хочет видеть свою деятельность связанной с работой других людей.
3. Необходимость реализации компетентности. Каждый человек стремится продемонстрировать свои способности и возможности и принимать участие в обсуждении вопросов в пределах своей компетентности.
4. Необходимость достижений. Человек стремится увидеть результаты своего труда и претендует на то, что другие также оценят эти результаты.
5. Необходимость учета мнений. Каждый имеет точку зрения на проблему улучшения различных параметров деятельности (условий, алгоритмов, системы взаимодействия) и считает, что его мнение может оказаться важным.
6. Необходимость оценки. Работник ориентирован на то, чтобы руководство признавало его вклад в общее дело.
7. Необходимость успеха. У каждого работника есть стремление к успеху. Признание успехов означает достижение целей.
8. Необходимость поддержки. Каждый работник рассчитывает на то, что его усилия будут замечены и получат материальную и моральную оценку. В этом заключена поддержка его усилий.
9. Необходимость в информации. Чем скорее работники получают информацию от руководства, тем больше их уверенность в том, что оценивается их значимость.
10. Необходимость участия в решениях. Работники считают, что невозможно принимать решение об изменениях в их работе без учета их мнений.
11. Необходимость контроля. Каждый сотрудник нуждается в информации об основных характеристиках своей работы. Это позволяет ему самому контролировать свою деятельность и вовремя вносить коррективы.
12. Необходимость саморазвития. Люди предпочитают рассматривать профессиональную деятельность как поле саморазвития. Поэтому они положительно относятся к постепенному усложнению задач и отрицательно – к системе заниженных требований.
13. Необходимость свободы инициативы. Работники смело проявляют инициативу только в том случае, если уверены, что демонстрация хорошей работы с их стороны не приведет к дополнительной загрузке.
14. Необходимость ответственности. Работники ориентированы на развитие самоконтроля и самооценки. Они готовы принять на себя ответственность за ту работу, которая полностью находится в их ведении.
В целом об эффективности мотивационной системы, созданной в организации, можно судить по такому психологическому фактору как удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом зависит от совмещения в системе индивидуальной оценки таких факторов как содержание труда и смысл труда. Если первый из этих факторов можно условно отнести к объективным, то второй представляет собой субъективную категорию. С точки зрения представителей различных психологических направлений, характер осмысления зависит от многочисленных параметров. Так Х.Хекхауузен, анализируя более сорока теорий и моделей мотивации, предлагает их классифицировать на восемь групп.
Теории первой группы связывают проблемы мотивации с характеристиками личности. Предполагается, что актуализация и реализация различных мотивов и характер осмысления собственной деятельности зависят от личностных свойств. Эта точка зрения представлена в работах А.Маслоу, Г.Олпорта, Р.Кеттелла и других. Противоположная позиция высказывается теми авторами которые считают, что основополагающее значение имеют ситуационные факторы (внешние условия). Это показывают Н.Ах, К.Халл и Н.Миллер. Четыре других теоретических позиции связаны с выявлением основной мотивационной оппозиции, заложенной в индивидуальную мотивационную систему. В качестве противонаправленных тенденций называются:
1. Ожидание и привлекательность (К.Левин, Е.Толмен, В.Врум и др.)
2. Достижение и избегание (Х.Тейлор, К.Спилбергер, Х.Аткинсон и др.)
3. Успех и неудача ( Р.Низард, Х.Куль, Н Физер и др.)
4. Поддержка и агрессия (С.Шварц, Л.Берковитц, А.Бандура и др.)
Еще две группы теорий связывают проблемы мотивации с субъективной оценкой результатов деятельности. Теория каузальной атрибуции (приписывание причин) исходит из того, что базой осмысления происходящего является определение субъекта, деятельность которого влияет на конечный результат. В ком человек видит источник причин происходящего, тот и наделяется ответственностью за результат деятельности (Ф.Хайдер, Х.Келли, Л.Абрамсон и др.) Последняя теоретическая позиция, представленная в том числе работами самого Х.Хекхаузена, связывает проблемы осмысления деятельности с проблемами самооценки.

Заключение

Современная ситуация характеризуется тем, что в развитых промышленных странах уровень материального вознаграждения в достаточной мере соответствует социальному статусу. Существует общее представление о том, что лица, занимающиеся определенными видами деятельности (менеджмент, юриспруденция, здравоохранение и т.д.), не могут иметь доход ниже некоего уровня. Именно поэтому проблема выбора индивидуальной стратегии профессионального поведения все больше связана с вопросами реализации личного статуса, проявлением индивидуальной свободы самовыражения.
В качестве основных критериев оценки причин собственной профессиональной занятости выдвигаются не материальные, а социально-психологические факторы. К ним прежде всего относятся:
1. Потребность в интересной работе,
2. Потребность в признании заслуг,
3. Потребность в причастности к делам известной фирмы.
Обеспеченность этих факторов настолько важна, что при опросе более 1000 сотрудников различных фирм США установлено, что интересная работа для них более привлекательна, чем высокая зарплата.
Люди все менее склонны зарабатывать деньги любым способом. В профессиональной деятельности видится не столько способ обеспечения определенного уровня жизни, сколько форма ее реализации. Правда, для разных стран эта тенденция заметна в разной степени: в США работу как главное дело жизни расценивает 50% населения (остальные, вероятно, ориентированы на семью), в Швеции – 45%, в ФРГ – 25%, в России – 10%.
Конечно, профессия не равна жизни, но определяет ее основные параметры: общий уровень, сферу контактов, стиль. Если этого не понимать, то быстро возникает кризис осмысления, который тем более серьезен, чем выше уровень материальных достижений. Недаром, рассматривая самые блестящие бизнес-карьеры, А.Монестье (автор книги «Легендарные миллиардеры») сказал: «Нельзя быть богатым безнаказанно».
Подводя определенный итог рассуждениям об эффективности управленческих технологий, подчеркнем особо, что любая технология будет эффективна ровно настолько, насколько она не противоречит смысловым ориентирам конкретных людей. Так как люди различаются между собой, а процесс осмысления сложен и динамичен, невозможно подобрать абсолютно эффективную технологию управления даже применительно к одному человеку. Именно поэтому в каждом конкретном случае строится система управления эффективностью труда персонала, ориентированная на учет только части тех факторов, которые были рассмотрены выше.

.

1. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией ?- М.Бератор, 2004. – 176 с.
2. Джуэлл Л. И ндустриально-организационная психология: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2001. – 362 с.
3. Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2000. – 208 с.
4. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б.Моргунова. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001. - 464 с.
5. Практическая психодиагностика: Методики и тесты / Ред.-сост. Д.Я.Райгородский. – Самара, Барах-М, 200. – 432 с.
6. Психологические портреты персонала: Типология и диагностика / Под ред. Ю.П.Платонова. Учебное пособие _ СПб. : Речь, 2003. – 416 с.
7. Психология и работа / Д.Шульц, С.Шульц. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 560 с.
8. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Г.С.Никифорова. – СПб: Изд-во СПбГУ, 2000. – 287 с.
9. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Деловые игры. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 160 с.
10. Раунтри Д. Контрольные вопросы для руководителя / Пер. с англ. – Днепропетровск, Баланс-клуб, 2003. – 288 с.
11. Родлер К., Кирхлер Э. Управление в организациях / Пер. с нем.. – Харьков, Гуманитарный центр, 2003. – 126 с.
12. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997. – 144 с.
13. Розанова В.А. Психология управления : Учебное пособие. – М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1999. – 352 с.
14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Питер, 2000. – 416 с.
15. Уильямс Р. Управление деятельностью служащих. – СПб: Питер, 2003. – 302 с.
16. Урбанович А.А. Психология управления: Учеб. пособие. – Минск: Харвест, 2001. – 342 с.

.

Практические задания

Практические задания представляют собой описание ситуации, в которой необходимо принять управленческое решение. Для того, чтобы проблема была разрешена, необходимо рассмотреть ситуацию с разных сторон. Для этого предложены вопросы для обсуждения.

.

Задание 1.

Ситуация. Руководитель подразделения обнаружил, что его подчиненные по-разному реагируют на предложения об активизации своего труда. Первая группа считает, что и так работает интенсивно и качественно. Вторая группа готова принять те новые условия работы, которые предложит руководитель. Третьи предложили создать рабочую группу из числа желающих для разработки инноваций.

Вопросы:
1. Какую стратегию выбрать руководителю?
2. На какую группу ориентировать собственную управленческую деятельность?
3. Какие трудности могут возникнуть?
4. Что в первую очередь руководитель должен предпринять?

.
Задание 2.

Ситуация. В подразделении резко упала трудовая дисциплина. Сотрудники опаздывают на работу, делают дополнительные перерывы, занимаются на работе посторонними делами (в частности – ведут личные телефонные разговоры).

Вопросы:
1. Что должен предпринять руководитель?
2. Какой стиль управления в данной ситуации будет эффективен?
3. Какие факторы будут определять стратегию руководителя?

.
Задание 3.

Ситуация. Перед организацией стоит задача изменить качество предоставляемых услуг. Большинство сотрудников организации работают в ней давно и всегда считались хорошими специалистами. Однако на рынке появился сильный конкурент. Как активизировать персонал? Выберите и обсудите один из вариантов.

Варианты решения:
1. Уволить персонал и нанять более квалифицированный.
2. Обучить имеющийся персонал новым технологиям.
3. «Влить свежую кровь», приняв на работу группу специалистов с более высокой квалификацией.

.

Задание 4.

Ситуация. В подразделении в присутствии других подчиненных руководитель резко отозвался о качестве работы сотрудницы. В ответ она отказалась выполнять дальнейшие распоряжения и подала заявление об увольнении с работы.

Вопросы:
1. Какое решение должен принять руководитель?
2. Как будут развиваться события в подразделении?
3. Как поведут себя другие сотрудники?

.
Северо-Западная академия государственной службы
© Кудрявцева Е.И., 2007 г.