Компетенции и менеджмент. Глава 1

Глава 1 — С. 11—29.
. 

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ – ВЫЗОВЫ ВРЕМЕНИ
Современные организации настолько отличаются от компаний прошлого, что не оставляют надежд на адекватное и эффективное использование инструментов управления, созданных в ХХ столетии. Развитие технологий, распространение знаний, появление новых представлений о качестве и эффективности – основные приметы нашего времени. Сотрудники организаций уже не воспринимаются как исполнители, ориентированные на руководящие указания начальников. Компании заняты поиском креативных, мотивированных, стрессоустойчивых специалистов, способных создать конкурентное преимущество и вывести свою компанию на лидерские позиции. Появляется все больше специалистов, способных к самостоятельному продвижению на кадровом рынке. Организации сражаются за сотрудников с тем же напором, с которым люди искали работу во времена великой депрессии.
История ХХ века свидетельствует о том, как изменились представления о работниках и их роли в создании эффективности компаний. K.Marx [334] в последней трети XIX века показал, что работник интересует работодателя прежде всего как носитель физической силы. Преобразовать эту силу в работу, приносящую желаемый материальный результат, было задачей работодателя. Он, работодатель, определял, как именно действия конкретных работников создадут прибавочную стоимость, и этот секрет становился источником богатства. Лозунгом управления был простой сигнал «Делай!», создававший в те времена зачатки серийного производства.
Первые проблемы развертывания капиталистической индустрии были замечены прозорливым F.W.Taylor [425], обнаружившим, что работники в деятельности ориентируются на множество обстоятельств, которые во многом тормозят производство и мешают «чистому» извлечению энергии физических усилий. F.W.Taylor смог увидеть и описать работу «изнутри», анатомировал ее и во многом способствовал развенчанию мифа о мастерстве. В результате была изобретена первая технология управления человеческими ресурсами – конвейер, с момента создания которого и можно вести отсчет истории технологий управления деятельностью на производстве. Конвейер существенно увеличил производительность труда P.Drucker [215] утверждает, что за сто лет она увеличилась в 50 раз), упорядочил использование массового физического труда и создал первые управленческие сложности – необходимость серьезного предварительного обучения и потребность в создании техники безопасности, предотвращающей травмы, связанные, прежде всего, с отключением сознательного контроля при монотонной работе. Фактически, это проблемы (обучение и активизация), решением которых службы персонала занимаются до сих пор. И действительно, чем технологичнее деятельность, чем сложнее используемое оборудование, тем больше необходимо учиться до начала работы. Но проблема заключается в том, что качественное обучение формирует устойчивые навыки, а в случае простых физических действий эти навыки быстро автоматизируются и исключаются из системы сознательного напряженного контроля. В результате – чем лучше развит навык, тем скорее работник сможет реализовать его без участия сознательного контроля, что и происходит при монотонии, усыпляющей даже самых ответственных профессионалов. За сто лет физическая монотония сменилась стереотипией действий и решений, и в целом проблематика управления осталась той же – потребность в обучении соседствует с необходимостью мотивации и введения изменений, и в настоящее время это уже не конкурирующие, а совмещаемые задачи управления деятельностью. Управление потенциалом физической силы привело к обнаружению иных потенциалов работников, а менеджмент открыл важную закономерность, заключающуюся в том, что создание инструмента управления, решающего одну управленческую проблему, неизбежно приведет к обнаружению следующей проблемы, разрешать которую предстоит в ближайшее время. Управление в организациях развивается именно посредством разрешения вновь возникающих проблем, и это бесконечное движение объясняет, почему в менеджменте не существует раз и навсегда определенных «правильных» решений, а есть только направления и принципы, которые используют руководители разных уровней в своей ежедневной работе.

Сотрудники XXI века – актуальные характеристики

Современность показывает иные, по сравнению с прежними, стороны взаимоотношений между работодателем и работником. Обучение становится столь длительным, сложным и дорогостоящим, что многие работодатели стремятся получить «готового» специалиста. Нежелание инвестировать в развитие персонала во многом обусловлено страхом потери своих вложений в связи с неустойчивостью кадрового состава организации. Инвестиции в персонал относятся к зоне риска, так как все активнее и интенсивнее проявляет себя мобильность на рынке труда, и организации озабочены тем, как сохранить свои ресурсы в ситуации повышенной профессиональной динамики. Рынок труда перестал быть рынком безработных, ищущих минимально допустимый заработок. Рынок труда стал рынком активных кандидатов, большинство из которых в период поиска работы довольно успешно трудятся на профильном рабочем месте. Сотрудники стали предъявлять работодателю все больше требований, среди которых первое место устойчиво держит призыв «Оцени меня по достоинству!».
Недавнее исследование, проведенное уважаемой компанией Kelly Services [59], показало, что основным мотивом поиска нового места работы становится желание получения нового функционала и новых профессиональных задач. Недооценка персонального потенциала рассматривается как самая частая причина увольнения (24%) против 7,9%, отданных заниженной заработной плате.
В 2010 году по данным компании HeadHunter [51, наиболее популярными причинами, вызывающими желание сменить работу, стали такие факторы как отсутствие карьерных перспектив - 44%, желание сменить вид деятельности - 40%. Неадекватным руководством недовольны 25% респондентов, 20% опрошенных связали свои мысли об уходе с низкой заработной платой, 15% заявили, что планируют искать другого работодателя в связи со слухами о грядущих сокращениях, 14% недовольны чрезмерной загруженностью работой и нервной обстановкой в офисе.
Существующее положение дел в области управления человеческими ресурсами ставит перед специалистами ряд сложных задач, осознание которых само по себе выступает как прорыв в области менеджмента. Со времен F.W.Taylor произошло много перемен в технологии, общей и организационной культуре, социальном устройстве. Самой важной переменой, которая еще не до конца воспринята специалистами как свершившийся факт, выступает изменение организации профессиональной деятельности в современной экономике. Все больше профессионалов работают вне устойчивых организационных структур, в режиме свободного сотрудничества (freelance). По данным Бюро Статистики труда Департамента по труду США за 2005 год [280], около 10,3 млн. рабочих в США являлись независимыми подрядчиками, доля фрилансеров в структуре рабочей силы составляла 7,4%. Компания IDC [278] свидетельствует о том, что число фрилансеров в мире в 2010 году перевалило за миллиард и приближается к третьей части работающего населения планеты. Ожидается, что к 2013 году количество работающих дома или в коворкинг-офисе приблизится к 1,2 млрд. человек. При этом больше всего фрилансеров проживает в США – 72,2% от общего числа работающих в 2008 году. По прогнозам экспертов IDC, к 2013 в Соединенных Штатах будут удаленно работать 119,7 млн. человек (то есть, в 11 раз больше, чем в 2005 году). В Европе половина работающего населения трудится за пределами стационарных офисов. Но самыми перспективными регионами для развития фриланса специалисты называют Азиатско-Тихоокеанский регион. В IDC дают прогноз в том, что в 2013 году 734,5 млн. жителей данного региона будут работать дистанционно. Рост популярности удаленной работы эксперты объясняют развитием технологий, сокращением компаниями издержек и растущими требованиями к гибкости в работе. Появляются новые профессии и виды занятости, которые вообще не требуют организации специального рабочего места в компании, так как функционал может быть реализован с помощью телекоммуникационных средств. В этих условиях изменяется не только содержание профессиональной деятельности, но и ее смысл.
Промышленное производство первой половины ХХ века сформировало управленческую инфраструктуру, основанную на механизмах прямого контроля и оценки. И это не удивительно – производство позволяет непосредственно проследить весь цикл – от поступления сырья до выпуска готового изделия. Управление человеческими ресурсами производства было подчинено этой простой и наглядной логике. Создание автоматизированных производств решило задачу высвобождения огромных масс людей, изъяв потребность в простом физическом труде. Место людей заняли роботы, но в целом производственное управление не претерпело революционных изменений. Сложности начались позже, в середине 1980-х годов, когда основная часть работников по найму получили в свое распоряжение новые по тем временам средства коммуникации и обработки данных. Компьютерная революция изменила суть профессиональной деятельности, вынеся ее основное содержание в виртуальное пространство. Невидимые информационные потоки принципиально отличаются от течения материальных производственных процессов, и управлять ими оказалось весьма затруднительной задачей. В конце ХХ века управление деятельностью и человеческими ресурсами вышло за рамки очевидности и прямого контроля, возникли проблемы оценки эффективности процессов и результатов, которые очень трудно «ухватить».
Все большее внимание уделяется коммуникации в самом широком смысле – от проблем организации взаимодействия работников одного подразделения до построения отношений между компанией, рынком и обществом. Организация взаимодействия, оценка его качества стали не просто популярными, а очень значимыми темами практических исследований, направленных на развитие новых технологий, использующих и обеспечивающих качество взаимодействия людей. Коммуникационная проблематика по-новому высветила психологические аспекты профессиональной деятельности, придала им статус организационно-значимых обстоятельств, принципиально влияющих на общую эффективность организации, качество обслуживания клиентов и характер бизнес-процессов. Коммуникативные проблемы стали центром управления не только потому, что связь между отдельными людьми практически ликвидировала все границы старого мира (временные, пространственные, содержательные), но и потому, что исчезает один из столпов конкуренции – секрет своеобразия продукта или предложения. Именно коммуникационная свобода привела к такому положению дел, при котором изобретенное в одной организации, становится общеупотребимым в считанные месяцы, и удержание конкурентного преимущества в таких условиях становится проблематичным. Происходит быстрое перетекание решений из одной сферы бизнеса в другую, и на смену старой конкурентной идее соревнования товаров, в котором уже практически не выиграть, приходит новая идея – соревнование в образе действий.
Образ действия становится смой важной характеристикой действия, а результат неизбежно связывается с тем, как выглядит способ его получения. Все участники рынка чувствуют себя не столько потребителями, сколько заказчиками, ориентированными на то, чтобы их обслужили наилучшим образом. Заказ образа действия порождает новые задачи в области управления человеческими ресурсами, так как требует организации соответствующих процессов, ориентированных не на производство продукта, а на форму исполнения заказа – обслуживание заказчика. Именно на этой волне изменений в системе экономических взаимоотношений актуализируется идея компетенций, в реализации которых специалисты увидели возможность ответа вызовам времени.
Компетенции как тема объединили специалистов разных направлений: государственные деятели и рядовые служащие, технические специалисты и гуманитарии, руководители топ уровня и сотрудники низового звена – все говорят о компетенциях, оценивают их, стремятся развивать собственные компетенции и ревностно следят за появлением новых компетенций в социальной практике. Компетенции помогли понять, почему трудно достигается тиражируемый результат в тех сферах, где невозможно применить стандартные производственные приемы управления, прежде всего – в сервисе. Компетенции помогли осознать, в чем заключается проблема адаптации сотрудников, особенно – в ситуации выхода на работу молодого специалиста, не имеющего профессионального опыта. Идея компетенций заставила пересмотреть систему образования и профессиональной подготовки, механизмы оценки эффективности деятельности и основания формирования картерных планов и программ.

Управление человеческими ресурсами - меняющийся контекст

Компетентностный подход изменил и системы управления человеческими ресурсами (HRM) – из разрозненных мероприятий, направленных на решение локальных задач, современные HRM подходы переросли в мощную стратегическую силу, способствующую изменению качества работы и существенно влияющую на эффективность организации в масштабах профильного рынка. Возникли новые проблемы в области управления, связанные с конфликтным пониманием роли HR подразделений в создании конечного результата деятельности организации. Руководители, особенно – на уровне среднего звена управления - не готовы с легкостью расстаться со старыми представлениями о том, что результат создается в производственных подразделениях и обеспечивается руководителями этих подразделений через использование технологических ресурсов, а HR подразделения (отделы, службы, департаменты) выступают как «система обеспечения», аналогичная организации охраны или эксплуатации здания. Подобная проблема отмечена практически повсеместно, даже в тех странах, где идея компетенций и связанные с ней преобразования системы управления реализованы прежде всего на уровне государственных учреждений. Так в Нидерландах, стране, которая может гордиться современными походами к управлению во всех сферах, исследование, проведенное в 2009 году [159] показало, что разные участники процессов управления принципиально по-разному относятся к тому, что из себя представляет современная HR деятельность, и формируют различные ожиданий от инноваций в этой области.
Современное управление окончательно отстраняется от идеи «управления действиями» и склоняется в сторону идеи «управления деятельностью». Если действия можно рассмотреть в том числе и с технической (механической) стороны, то деятельность необходимо рассматривать исключительно с позиций гуманитарных дисциплин, в которых большое место занимают проблемы аксиологии, гносеологии и онтологии. Именно этот переход, своеобразная гуманитарная революция в управлении, и создает основания для новых ролей и функций систем управления персоналом, ориентированных на создание конкурентного преимущества компаний за счет развития и реализации новых компетенций сотрудников.
Уже ни для кого не секрет, что умелые действия HR специалистов могут повысить качество работы компании в целом. Об этом, в частности, свидетельствует британское исследование [317], показывающее неуклонный рост влияния HRM системы на стратегическое развитие компаний, которое обосновал еще в середине 1990-х М.Huselid [272]. Основная идея современного HRM заключена в том, что вклад, который вносят сотрудники в общий результат организации, все менее опосредован тем, что раньше называлось средствами производства. Фактически, ни одна организация не может похвастаться уникальными средствами производства, которые сами по себе могут обеспечить конкурентное преимущество, так как доступ к этим средствам практически открыт для всех. Важным становится не то, что имеет организация, а то, как этим распоряжаются ее сотрудники. Конкурентные преимущества создаются действиями и поведением конкретных людей и не могут быть гарантированы инвестициями в оборудование или технологии. Сотрудники становятся носителями (владельцами и распорядителями) средств производства, в качестве которых выступают ключевые компоненты их деятельности, прежде всего - направленность и стиль.
Новые требования к организации работы сотрудников организаций, поиск «зон инвестиций» в области человеческих ресурсов привели к принципиальным изменениям в направлениях развития теории и практики HRM. Основной прорыв обеспечили D.Ulrich, M.A.Huselid, B.E Becker., которые, начиная с 1990-х годов, стали обсуждать проблемы преобразования требований к HRM системам в новой экономике. Выход их книг [440, 154, 274] изменил не только направления исследований в области обеспечения эффективности деятельности организаций, но и саму практику управления человеческими ресурсами, которая все больше разворачивается в область, несвойственную ранее HRM специалистам – маркетинг и стратегический менеджмент. По динамике публикаций именно этих авторов легче всего проследить основные тренды в развитии актуальных HRM технологий.
Специалисты все большее внимание уделяют системе повышения эффективности деятельности - (HPWS) - и такому направлению как образ деятельности - job design. Еще в 1998 году B.E.Becker & M.A.Huselid [150] обратили внимание на тот факт, что менеджмент, обеспокоенный проблемой повышения производительности и качества, в основном сосредоточен на проблеме job design, воспринимаемой как проблема изменения действий, способов работы как таковой, в то время как специалисты в области HRM занимались исследованиями в области отдельных факторов, обеспечивающих эффективную работу. Разрыв, обнаруженный между системами HPWS и HRM, позволил определить направления развития в области управления человеческими ресурсами на несколько лет вперед.
В 1999 году R.A.McCowan, U.Bowen, M.A.Huselid & B.E.Becker [342], на примере конкретной компании – крупного производителя офисной мебели Herman Miller - показали, какие перспективы имеет компания, если система управления человеческими ресурсами ориентирована на развитие потенциала персонала. Были выделены несколько основных проблем, к которым относятся: определение и развитие компетенций, формирование причастности, развитие бизнес-грамотности персонала, создание корпоративного единства через формирование понимания и принятия ценностей деятельности, развитие ответственности и заботы о ближнем, развитие понимания партнерства в отношениях, особенно с контрагентами. Тогда же, обобщив опыт пяти крупных компаний [151], они выделили несколько основных направлений развития теории и практики HRM. Авторы отмечают, что в современных условиях добавленная стоимость формируется за счет усилий в области HRM, развивающих конкурентные преимущества компании через развитие управленческой и деловой культуры, формирующей доверие контрагентов и потребителей. Именно поэтому основные действия необходимо сосредоточить в области повышения качества обслуживания внешних и внутренних заказчиков при сокращении затрат на организацию и производство обслуживания. Следовательно, внимание специалистов в области HRM должно быть направлено на определение стоимости технологий управления персоналом как инвестиций, отдача от которых может быть определена через оценку изменений стоимости бизнеса (компании) в целом.
Факторы, определяющие актуальность новых подходов к управлению человеческими ресурсами, были названы в 2003 году [273]. К ним относятся:
 стратегия, основанная на идее конкурентного содержания, а не цены;
 сложное производство, основанное на знаниях, а не на капиталовложениях;
 децентрализованная система управления, нестабильность бизнес-контекста;
 продолжительный по времени цикл производства принципиально новых продуктов, дефицит квалифицированных кадров.
Нет ничего удивительного в том, что именно эти особенности характеризуют деятельность большинства современных организаций. Вместе с тем, проблемы в области HRM практически невозможно решить простым переносом успешных практик из одной организации в другую. «Бенчмаркинг – не решение!» заявляют B.E.Becker & M.A.Huselid [152] в передовице известнейшего журнала. Они показывают, что успешные решения в области управления человеческими ресурсами определены в первую очередь стратегическим контекстом, который в каждой организации своеобразен и не имеет аналогов. Именно поэтому в современных организациях практически не работают типовые технологии управления персоналом, они создают лишь иллюзию эффективности, в то время как реальные эффекты достигаются уникальными, а, следовательно, достаточно дорогостоящими решениями.
Один из недавних обзоров B.E.Becker & M.A.Huselid [153] посвящен как раз обсуждению этого вопроса и проблемам позиции HRM сообщества в современной управленческой конструкции. Показано, что в современных организациях формируются особые рабочие места, непосредственно связанные с проблемой реализации стратегии организации. Авторы их так и называют - «стратегические должности». Стратегические должности могут оказаться на разных этажах организационно-управленческой иерархии, что еще раз подчеркивает идею о том, что старые управленческие установки пора оставлять в прошлом. Стратегических должностей не может быть больше 15% объема рабочих мест в организации, и все они характеризуются уникальностью функционала, возможностью прямого влияния на реализацию стратегии компании, и высокой ценой различия между успешным и неуспешным выполнением работы. G.F.Davis [208] обосновал идею о том, что HRM усилия не могут быть рассредоточены на весь персонал, который нельзя теперь рассматривать как единообразную группу (что было основанием для формирования эффективности в ХХ столетии). Основные направления HRM поддержки лежат в области стратегических должностей.
В своей последующей публикации B.E.Becker & M.A.Huselid [275] указывают на проблемы реализации стратегического потенциала компаний, который, по их мнению, сдерживается устоявшейся ориентацией на уровни организационно-управленческой иерархии, доставшейся с прежних времен, когда организация воспринималась скорее как машина по производству продукта, а не как система отношений и сервиса. B.E. Becker & M.A. Huselid полагают, что именно идея дифференциации должностей (рабочих мест) с точки зрения организации HRM инвестиций является наиболее перспективной областью развития теории и практики управления человеческими ресурсами. В то же время сами исследователи задаются рядом вопросов о том, как идея дифференциации скажется на психологическом климате, социальной структуре организации, какие отдаленные последствия будет иметь реализация этой идеи. Авторы подчеркивают, что современные HRM специалисты должны быть хорошо ориентированы в таких областях знания как экономика, социология, психология, иметь ясные представления о сущности стратегий и инноваций.
Так или иначе, современный менеджмент озабочен связью между HRM технологиями и эффективностью организаций, так как эта связь, с одной стороны, ни для кого уже не является секретом, а, с другой стороны, она не так однозначна, как это хотелось бы видеть самим HRM специалистам (см. [471]). Решению этого вопроса посвящены не только упомянутые исследования, но и многие другие, внесшие не меньший вклад в развитие современной теории и практики HRM.
Так G.R.Ferris, M.M.Authur, H.M.Berkson, D.M.Kaplan, G.Harrell-Cook & D.D.Frink [227] исследовали проблемы эффективного взаимодействия в свете теории социального контекста, P.M.Wright, B.B.Dunford & S.A.Snell [470] рассматривали управление человеческими ресурсами с позиции теории ресурсного управления бизнесом, а R.Takeuchi, D.P.Lepak, H.Wang & K. Takeuchi [421] на примере японских фирм попытались показать, что на эффективность деятельности и на внедрение HPWS существенное влияние оказывает система взаимодействия сотрудников, описываемая авторами как система социального обмена.
В этом контексте никак нельзя обойтись без упоминания теории распределенного познания G.Salomon [394]. Эта теория указывает на социальную систему как принципиально значимый контекст формирования знаний и представлений. Люди работают в командах, многие профессиональные задачи в принципе не предназначены для индивидуальных решений и самостоятельных действий. Социальный контекст как общее поле понимания неизбежно формирует механизмы обмена и взаимодействия, а игнорирование этого контекста в управлении может привести к непоправимым разрушениям виртуального, но значимого для деятельности, пространства социального конструирования.
Особое внимание к социальному контексту профессиональной деятельности связано и с тем обстоятельством, что все более набирает силу понимание того, что ориентация на клиента и его запросы лежит в основе формирования эффективности и развития конкурентных преимуществ компаний [398]. Идея клиентского обслуживания не только ориентирует в ключевых направлениях работы с персоналом, но и формирует иное, по сравнению с прежним, понимание внутриорганизационного взаимодействия, которое трактуется тоже как взаимное обслуживание (см. [388]. Здесь по-новому начинает звучать тема организационного климата, который теперь рассматривается не столько с позиций комфорта для сотрудников, сколько с точки зрения обеспечения комфорта для клиентов и повышения эффективности деятельности [243]. F.Lafasto & C.Larson [308] показали, что компании, в которых на всех уровнях управления реализуется «политика с человеческим лицом», имеют доходность в пять раз выше своих конкурентов, а их чистая прибыль по сравнению с конкурентами увеличена в семь раз.
Сотрудники современных организаций хотят не просто хорошо работать и получать за это соответствующие компенсации. Как уже было показано по результатам исследований в зоне увольнений и поиска новой занятости, современных работников интересует собственное развитие, львиная доля которого лежит в профессиональной плоскости и обретается только в процессе работы, а не через обучение, вынесенное за пределы организационного пространства. Людей интересуют не столько техника и технологии, сколько цели и смыслы, разъяснение которых и ложится на плечи HRM специалистов.
Работники все больше ориентированы на заключение не экономического, а психологического контракта с работодателем, нарушение которого приводит к оттоку профессиональных специалистов вне зависимости от соблюдения организацией формальных условий. Об этом достаточно подробно повествует D.M.Rousseau [391], описывая проблемы в организациях именно через использование метафоры контракта. Важной стороной данного исследования выступает то обстоятельство, что в нем подробно проанализирован один из аспектов управления, который часто ускользает из внимания специалистов, ориентированных на традиционные представления. Дело в том, что отношения между работником и организацией не могут быть признаны симметричными, так как одна из сторон (работодатель) является абстракцией, и все время «ускользает» из пространства реального взаимодействия, лишая сотрудников организаций партнера по определению принципов и параметров отношений за пределами формально заданных юридических условий. Фактически, наемному работнику никто ничего не обещает за пределами условий, обозначенных в контракте, однако, работники формируют субъективно определяемые ожидания и адресуют их системе управления организацией. Люди не могут работать «с холодной головой», они проявляют эмоции и чувства, сражаются за статус и уважение, что часто приводит к изменению рабочего поведения – те, кто произвел хорошее впечатление при найме, начинают действовать все хуже и хуже. Неформальные (психологические) контракты имеют все большее влияние, отражая своеобразие современного персонала, большая часть которого перестает быть исполнителями, а является специалистами, определяющими не только конечный результат работы организации, но и способ его достижения. Их Р.Drucker назвал «новыми служащими», в деятельности которых гармонично сочетается способность «делать руками» и принимать решения. Организация работы именно этих сотрудников составляет основную проблему современного управления, так как к ним не применимы инструменты управления физическим трудом. Поиск новых инструментов современного менеджмента связан со все большим проникновением в управленческое поле представлений, традиционно развиваемых в системе гуманитарного знания.

Эффективность сотрудников: новый взгляд

Проблема неявных факторов, воздействующих на общую эффективность организаций, заставляет искать все новые приемы работы с персоналом. Исследователи фактически разделились на два лагеря. Первые [162] ориентированы на так называемые «строгие» HRM системы, направленные на жесткое форматирование деятельности сотрудников. Иные стараются показать, что строгость в построении HRM работы – наследие прошлого, в котором полагалось, что работники будут следовать целям, сформулированным топ-менеджментом организаций, так как их работа строго регламентирована в соответствии с этими целями. A.A.Lado & M.C.Wilson [307] достаточно давно указывали на то, что неадекватные действия в области HRM могут разрушить конкурентное преимущество компании, так как часто приводят к блокированию развития новых компетенций и к неадекватному использованию или неиспользованию имеющихся. Стремление HRM специалистов к созданию стабильных систем с высокой предсказуемостью в конечном итоге приводит к истощению мотивации персонала. Описывая необходимые трансформации в HRM системах, E.E.Lawler & G.E.Ledford [312] определяют их как смещение из «job-based» («на основании должностной инструкции») в «skill-based» («на основании навыков»), что требует изменений не только в области технологий управления человеческими ресурсами, но и в области идеологии.
Как показывает исследование, проведенное М.Marchington [332], служба персонала рискует проиграть внутриорганизационную битву за право считаться творцом конкурентного преимущества. Чтобы этого не происходило, необходимо соблюсти ряд условий, которым должна соответствовать современная HRM система в организации. Один из основных моментов заключается в принципиальном внимание к тому, как функции управления персоналом реализуются на уровне непосредственного управления – в среднем и низовом менеджерском звене.
Эта проблема поднималась не раз, достаточно вспомнить исследование J.Child & B.Partridge [192], которое так и называется – «Про менеджеров забыли». HRM специалисты имеют гораздо меньшее влияние на сотрудников организации, чем непосредственные руководители, которые ежедневно оказывают воздействие на персонал. Непосредственная и живая реакция руководителя действует гораздо точнее и глубже, чем любые HRM технологии, что создает невероятные проблемы, связанные с индивидуальной интерпретацией событий и явлений, которую постоянно используют менеджеры в своей ежедневной работе, вопреки установкам, создаваемым HR технологиями.
Однако только специалисты современных HRM подразделений могут обратить внимание руководителей всех уровней на проблему взаимодействия, связанные с ней сложности, определяемые различными интерпретациями и ограничениями понимания работниками своих задач и действий. Тем не менее, как только в организациях заходит разговор о том, что сложности выполнения производственных заданий могут быть обусловлены концептуальными разногласиями, производственные руководители, как правило, становятся главным звеном сопротивления в обсуждении данной проблемы. M.Marchington & A.Wilkinson [332] показали, что до сих пор в ситуациях конфликта между производственными руководителями, ориентированными на задачу, и HRM службой, обеспокоенной проблемами позиции персонала, вопросы, сформулированные HRM специалистами, будут убраны из повестки дня любого совещания или отодвинуты на задний план. Как свидетельствует R.Batt [147], это губительно для всех организаций, но особенно вредоносно для тех, кто занимается продажами и оказанием услуг. Фактически, средний и линейный менеджмент оказывается тем барьером, который определяет судьбу любой организационной стратегии, так как именно на этом уровне представления сотрудников в наибольшей степени отражаются на результатах их деятельности.
Это замечают не только специалисты, работающие в сервисных компаниях. Очень интересно исследование, которое предлагает директор департамента обучения FBI J.А.Trinka [436]. Ссылаясь на свой многолетний консалтинговый опыт, он показывает, что самыми важными элементами в работе руководителей низового и среднего звена оказываются направленность на развитие других и коммуникация. Эти элементы позволяют повысить эффективность деятельности управляемых подразделений на 50-60%. В том случае, если руководитель сосредотачивается на иных аспектах управления, стремится оказать прямое воздействие на подчиненных, его управленческая деятельность будет обречена на неудачу, а подразделение окажется далеко от тех целей, которые перед ним поставлены. Всего, с точки зрения автора, можно насчитать 250 направлений управленческих усилий в среднем звене, но только 10 из них имеют прямое отношение к формированию и поддержанию эффективности деятельности подразделения и организации в целом. В частности, негативная управленческая оценка мало способна ориентировать сотрудников и не приводит к улучшению показателей работы. Это важно понимать, так как традиция управления указывает как раз на необходимость учета ошибок как ключевой фактор успеха.
Представленные исследования, как и многие другие, демонстрируют, насколько значим низовой и средний менеджмент в использовании техник эффективного взаимодействия и основных приемов управления человеческими ресурсами. Как показал D.Freemantle еще в 1991 году [236], большинство руководителей стараются быть открытыми со своими подчиненными, доверять им, что, несомненно, вызывает ответное доверие и открытость. Общий климат доверия в организации, формируемый в подразделениях усилиями их руководителей, позволяет развить доверие как к вышестоящим руководителям, так и в среде контрагентов и клиентов, что наиболее существенно для работы современных организаций. A.C.Wicks & S.L.Berman [459] показали прямую связь между климатом доверия внутри организации (прежде всего в системе «руководитель-подчиненные») и системой доверительных отношений между стейкхолдерами (потребителями, акционерами, партнерами) и компанией.
Исследуя основные механизмы доверия, S.C.Currall & T.A.Judge [206], выделили такие элементы, как:
 коммуникация;
 передача информации;
 контроль и постановка задач.
Они показали, что контроль (называемый в данном исследовании стремлением к наблюдению) отрицательно связан с другими элементами управленческого поведения и негативно влияет на формирование доверия, в то время как положительная и сильная связь между коммуникацией и передачей информации способствует формированию доверия. R.C.Solomon & F.Flores [407] отмечают также, что недоверие всегда приводит к повышенному контролю и свидетельствует о страхе потери управления. R.C.Mayer, J.H.Davis & F.D.Schoorman [337], развивая когнитивный подход к проблеме управленческого доверия, связывают его с проблемами информирования и рассматривают разные варианты разрушения доверия в управленческой коммуникации. S.Atkinson, S & D.Butcher [135], исследуя проблемы взаимодействия в организациях, показали, насколько оно может быть неустойчивым и обманчивым. Они особо остановились на том, какие именно усилия должен предпринимать современный менеджер для того, чтобы постоянно удерживать состояние взаимного доверия в рабочей группе.
Современные HRM проекты призваны поддерживать эти процессы, так как развитие доверия преодолевает оставшиеся от прошлого барьеры между сотрудниками, находящимися на разных уровнях управления, и способствует раскрытию потенциала сотрудников, направленного на решение бизнес-задач. Исследуя 13 организаций, C.Gómez [249] показала, насколько доверие руководителей к сотрудникам влияет на динамику использования возможностей персонала и создает дополнительные факторы эффективности работы. M.Williams [462], анализируя проблемы доверия в организации с высокопрофессиональным персоналом, доказывает, что доверие, проявляемое по отношению к работникам со стороны непосредственных руководителей, позволяет сотрудникам понять свои перспективы и добровольно использовать свой потенциал в работе.
Проблемы организации взаимодействия и взаимного доверия, определяющего готовность сотрудников ориентироваться на указания руководителей, особенно остры в организациях, чья деятельность развернута по всему миру и затрагивает работников, принадлежащих разным культурам. S.S.Morris, P.M.Wright, J.Trevor, Ph.Stiles, G.K.Stahl, S.Snell, J.Paauwe &E.Farndale [354] провели масштабное исследование по всему миру, которое показало, с какими проблемами встречаются современные организации, одновременно работающие в разных странах. При согласованности формальных процессов основной сложностью остается поведение людей, которые не всегда на местах доверяют тому, что «спускается» из головного офиса компании, расположенного в другой стране (или на другом континенте). Интерпретации на местах не просто искажают первоначальный управленческий замысел, а, зачастую, разворачивают деятельность сотрудников в направлении, противоположном стратегии, разработанной на уровне топ-менеджмента.
Особенности современных организаций, заключающиеся в тотальном использовании телекоммуникационных средств и удаленность работников как друг от друга, так и от руководства, создает дополнительный контекст проблемы управленческого доверия. L.L.Brennan & V.E.Johnson [168] исследовали доверие в виртуальной среде, анализируя деятельность удаленных офисов, систему интернет-торговли и работу с базами данных. Они создали первое в своем роде пособие по проблемам организации взаимодействия в современных условиях, с ориентацией на проблемы общей эффективности, юридической легитимности и индивидуального комфорта работы в компьютерной среде.
Те же самые проблемы на другом материале описывают M.Dayan, A.C.di Benedetto & M.Colak [209]. Они исследовали проектные группы, занимающиеся разработкой новых продуктов в 127 компаниях. Анализ данных позволяет авторам сделать вывод о том, что доверие, реализованное в поведении руководителя, принципиально сказывается на ходе реализации проектов, а успешное завершение работы приводит к росту доверия. Фактически, доверие можно рассматривать как интегральный показатель новой роли руководителей, которая формируется под воздействием актуальных социальных и экономических факторов.
Не случайно в Великобритании Институтом Лидерства и Управления (ILM)) ежегодно проводится мониторинг доверия, в котором могут принять участие все желающие. Этот открытый инструмент позволяет увидеть, насколько сотрудники различных организаций доверяют своим руководителям. Отчет, представленный за 2010 год [279], показывает, насколько вопрос доверия связан с влиянием макро-факторов на поведение людей, прежде всего – с экономическим кризисом и формами его переживания различными организациями. В опросе 2010 года принимали участие 5000 человек, которые позволили обнаружить общий рост показателей доверия от 2009 к 2010 году практически во всех секторах экономики (особенно – в перевозках и доставках) и снижение доверия в торговле. Исследование подтверждает известную позицию, заключающуюся в том, что разрыв в показателях доверия к среднему менеджменту и высшим руководителям организаций нарастает с увеличением численности организации, а, следовательно, с ростом числа управленческих уровней, воспринимаемых сотрудниками как барьеры продвижения своих идей и позиций. Так, при численности организации до 10 человек, показатели доверия к среднему и высшему менеджменту различаются между собой только на 4%, а при численности организации свыше 1000 человек – на 15%. Во всех случаях уровень доверия к непосредственным руководителям выше, чем к руководителям высокого уровня, при этом государственный сектор демонстрирует более серьезные разрывы, чем частный. Исследование показало, что выход из кризиса способствовал повышению доверия к руководителям высшего звена, в то время как средний и линейный менеджмент получили в целом такие же показатели, как в 2009 году.
Анализ основных проблем и особенностей работы в организациях начала XXI века показывает, что трендами, отмечаемыми исследователями и практиками, темами, на которых сосредотачивают свои усилия HRM специалисты, являются вопросы организации взаимодействия, формирования образа действий, ориентированного на заказчика (которым оказывается не только клиент, но и партнер по работе), создание взаимного доверия.

Рисунок 1. Тренды развития менеджмента в начале XXI века