Инновационные технологии в кадровом менеджменте

Анализ многоаспектной проблемы инновационных технологий в кадровом менеджменте (HR-менеджменте или управлении человеческими ресурсами) предполагает обсуждение следующих взаимосвязанных вопросов:
1.Предметно-объектная сущность кадрового менеджмента;
2.Содержательная характеристика инноваций и инновационных технологий;
3.Классификация инновационных технологий в кадровом менеджменте;
4.Анализ инновационных технологий кадрового менеджмента в образовательной среде.
Предметно-объектные характеристики кадрового менеджмента представляются нам базисом научных, методических и образовательных инноваций, обеспечивающих возрастание конкурентоспособности как конкретного HR-менеджера, так и организации любой формы собственности. В течение прошедшего века представления о предмете и объекте кадрового менеджмента претерпевали многочисленные трансформации. Изначальное понимание физических возможностей работника как объекта управления в середине ХХ века сменилось осознанием роли сотрудника и межличностных отношений в определенной социальной системе (группе, коллективе). Во второй половине ХХ века пришло осмысление доминирующего значения сотрудников в совокупности всех (материальных, природных, финансовых и др.) ресурсов организации, что предопределило внимание исследователей к профессиональным ресурсам и детерминантам деятельности наиболее компетентных сотрудников и команд (проектных групп). В настоящее время в наиболее общем виде в качестве объекта управления персоналом следует рассматривать индивидуальные и корпоративные компетенции (сотрудника и организации), а также внешние и внутренние детерминанты этих компетенций. Причем внутренними детерминантами мы называем личностные факторы, предопределяющие возможности и готовность сотрудника к выполнению профессиональных функций. Внешние детерминанты представляют собой условия деятельности, в которых находятся сотрудники и которые также вносят свой вклад в составляющие профессионального успеха. Личностные факторы могут быть неспецифическими, т.е. влияющими на эффективность деятельности вне зависимости от ее профессиональной специфики, и специфическими, т.е. имеющими прямую сопряженность с конкретной профессиональной функцией. Примерами внутренних неспецифических детерминант могут быть такие качества сотрудника как ответственность или мотивированность к достижению успеха, а специфических – знания юридических или экономических аспектов функционирования конкретной организации. Примерами условий деятельности (внешние детерминанты) являются стиль руководства, принятая в организации модель корпоративной культуры, способы материального или нематериального стимулирования, т.е. все влияющие на личность сотрудника и его работоспособность психолого-педагогические, экономические и юридические обстоятельства организации. Объектом кадрового менеджмента в XXI веке выступает не работник как таковой и даже не его деятельность, а неспецифические и специфические компетенции сотрудников, групп и организаций, а также внутренние и внешние детерминанты этих компетенций. При этом миссией кадрового менеджмента становится достижение комплементарности между неспецифическими и специфическими индивидуальными и организационными компетенциями и формирующими их корпоративными системами (с одной стороны) и миссии, стратегиям, целям и задачам организации (с другой стороны).
Современное понимание предмета кадрового менеджмента связано с управлением кадровыми процессами и кадровыми состояниями, необходимым для формирования, развития и сохранения индивидуальных и групповых компетенций, релевантных задачам организации. Отмеченный выше «дрейф» представлений об объекте закономерно предопределил динамику понимания предмета управления персоналом: методы технократического использования рабочей силы сменились техниками формирования и развития человеческих ресурсов организации, на смену которым, в свою очередь, пришли технологии и системы управления компетенциями и детерминантами успешной профессиональной деятельности. Систематизируя представления о предмете современного кадрового менеджмента, можно выделить две его составляющих: тактическую и стратегическую. Первая – тактическая – представляет собой технологии управления неспецифическими психолого-педагогическими (ответственность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, гуманность, креативность, лояльность и пр.) и интенциональными (мотивы, потребности, ожидания, убеждения, ценности, смыслы, мировоззрение и др.), а также специфическими профессиональными (управленческие, юридические, экономические знания, умения и навыки) компетенциями сотрудников организации. Вторая – стратегическая – понимается как ориентированные на развитие кадрового капитала, организации системы менеджмента, обеспечивающей корпоративную интеграцию и функционально-структурную гибкость кадровых ресурсов, профессиональную идентичность и высокое качество деятельности сотрудников. Так, например, применительно к образовательной сфере объектами кадрового менеджмента вуза являются компетенции и детерминанты компетенций администрации, преподавателей и студентов, а также кадровые процессы и кадровые состояния образовательного учреждения. Предметом же кадрового менеджмента в образовательной среде следует считать технологии управления компетенциями и детерминантами компетенций администраторов, преподавателей и студентов, а также системы управления кадровыми процессами и кадровыми состояниями образовательного учреждения.
Так как изменяются представления об объекте и предмете кадрового менеджмента, меняется и содержание всех иных понятий, разрабатываемых кадровым менеджментом в ходе собственной рефлексии. Не только меняется содержание таких понятий как «отбор персонала» или «мотивация сотрудников», традиционных для кадрового менеджмента, но и появляются новые понятия, такие «кадровые инновации». Появление и активное использование новых понятий свидетельствует об активном развитии дискурса в области кадрового менеджмента, поэтому каждое из них должно быть если не однозначно определено, то (по крайней мере) классификационно обозначено и содержательно ограничено.
Термин «инновация» (от лат. in novatio - в направлении изменений) впервые появился в научных публикациях XIX в. Новую жизнь понятие «инновация» получило в работах австрийского экономиста Й.Шумпетера, анализировавшего изменения в развитии экономических систем в начале XX века. В широком смысле под инновацией понимают внедрённое востребованное рынком новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции. Являясь конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его творчества и изобретений, инновация представляет собой продукт (товар или услугу) с новыми потребительскими свойствами или процесс с качественно новыми причинно-следственными связями. В узком смысле под инновацией понимают только такое новшество или нововведение, которое значительно повышает эффективность действующей системы. В принципе, любое социально-экономическое нововведение, пока оно еще не получило массового, серийного распространения, можно считать инновацией. Понятие «инновация» в настоящее время закреплено в российском праве как «конечный результат инновационной деятельности, получивший свое выражение в виде нового или усовершенствованного продукта, распространяемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности». Цель инновации состоит в получении экономического, экологического, социального, политического либо иного другого эффекта. Деятельность, которая состоит из комплекса научных, финансовых, технологических и других мероприятий по созданию, освоению, распространению инноваций и направлена на использование результатов этих мероприятий с целью повышения конкурентоспособности определенного вида бизнеса, называется инновационной.
Кадровые инновации (нововведения в кадровом менеджменте или инновационный кадровый менеджмент) рассматриваются в настоящее время как подсистема общей системы управленческих инноваций в организации. Именно поэтому понятия «кадровое нововведение» и «управленческое нововведение» тесно связаны. Под последним понимают любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации. При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации.
Поскольку под технологией понимают комплекс взаимосвязанных мер и приемов, направленных на производство или эксплуатацию продукта (товара или услуги), под инновационной технологией следует понимать комплекс методов, направленных на поддержание этапов внедрения и реализации конкретного нововведения (инновации). В узком смысле инновационной можно назвать любую не получившую массового распространения технологию минимизации издержек и повышения производительности системы. Существуют следующие виды инновационных технологий: тренинг (подготовка кадров и инкубация малых предприятий), внедрение, консалтинг, инжиниринг и трансферт. С развитием новых технологий и в результате инновационной деятельности компаний создается инновационная продукция в конкретной вещественной или иной форме.
Исходя из объектно-предметного содержания кадрового менеджмента, инновационные технологии в рамках этого направления менеджмента представляют собой способы более эффективного управления компетенциями и детерминантами компетенций, кадровыми процессами и состояниями организации. Инновационные технологии кадрового менеджмента можно рассматривать также как новые, повышающие эффективность деятельности организации, приемы управления человеческими ресурсами (собственно инновационные технологии кадрового менеджмента), и как традиционные технологии внедрения в кадровую работу организации нововведений (традиционные управленческие технологии внедрения инноваций). Примером первых являются новые (ноу-хау) способы воздействия на персонал. В частности, появление новых способов коммуникации (телефон, интернет и пр.) привело к резкому росту эффективности деятельности организаций за счет увеличения скорости передачи информации в пространстве и времени. Традиционная технология внедрения инноваций предполагает использование в рамках старой процедуры нового элемента управления. Так, например, традиционная процедура отбора сотрудников в резерв управленческих кадров может быть дополнена инновационной методикой выявления генетических маркеров лидерства (если таковые будут обнаружены).
Понимание ключевой роли человеческих ресурсов организации в обеспечении ее конкурентоспособности традиционно связывают с анализом причин, обосновывающих необходимость разработки и внедрения инноваций в кадровый менеджмент. Исследование тенденций развития, отмечаемых в управлении персоналом, невозможно без понимания реалий современного менеджмента. П.Друкер выделяет пять явлений социальной и политической действительности, влияющих на современные организации: резкое снижение рождаемости; изменения в распределении располагаемого дохода; сложности в оценке эффективности труда; глобализация конкуренции; растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью. Расширяя этот перечень, можно выделить еще ряд обстоятельств, которые прямо или косвенно не только обосновывают возрастающую потребность организаций в инновационных кадровых технологиях, но и предопределяют основные направления их развития:
-  повышение уровня образованности персонала: разнообразно образованные сотрудники требуют большей свободы и самостоятельности на рабочем месте;
-  технологизация управления и производства: возникновение новых, прежде всего информационных, технологий предполагает обязательную переподготовку как работников, так и менеджеров;
-  изменение состава рабочей силы: планирование трудовых ресурсов любой организации обязывает учитывать увеличение доли женщин, пожилых людей и др. групп населения, что приведет к изменению ценностей организации и кадровых технологий.
-  возрастание роли технологий охраны здоровья и безопасности профессиональной деятельности: данная тенденция предполагает внедрение новых способов отбора и обучения персонала;
-  изменение роли топ-менеджмента: руководители организации в перспективе будут становиться все более активными участником процесса развития персонала;
-  формирование новой трудовой этики: в связи с развитием проектных и командных форм работы все больше внимания будет уделяться личности работника;
-  изменение роли служб управления персоналом в стратегическом планировании: понимание персонала как источника прибыли изменит сущность работы кадровых служб;
-  развитие процедур оценки достижений сотрудников: организации будут обязаны делиться доходами с работниками на основании более объективных и ориентированных на результат систем оценки персонального вклада;
-  новая кадровая политика: традиционное формальное иерархическое управление уступит место профессиональному управлению с большей ориентацией на человеческое достоинство.
-  Указанные обстоятельства наглядно демонстрируют невозможность применения технологий управления персоналом, созданных в ХХ веке. Изменения во всех сферах – технологии производства, культуре быта, системе социальных отношений приводят к изменениям представлений о ценностях, лежащих в основе любой деятельности. Именно поэтому инновации в кадровой сфере являются неизбежными, а их отсутствие свидетельствует о глубоком кризисе тех организаций, где обнаруживается ориентация на старые подходы.
Современная направленность инноваций в кадровой сфере связана со следующими задачами:
1) улучшение продуктивности деятельности;
2) эффективное обучение и развитие персонала;
3) улучшение рабочих взаимоотношений и создание творческой среды;
4) улучшение качества жизни;
5) стимулирование конструктивных идей;
6) освобождение менеджеров от рутинных функций, лучшее использование мастерства и способностей людей;
7) повышение восприимчивости и адаптивности персонала к нововведениям.
В связи с этими новыми задачами, изменения представлений о сущности инноваций в кадровом менеджменте сопряжены с изменениями представлений о роли служб управления персоналом в организации. Новые роли службы управления персоналом и HR-менеджеров, обсуждаемые несколько последних лет в работах Д.Ульриха, нашли свою окончательную конфигурацию в соответствии с общим пониманием стратегических задач современного кадрового менеджмента (рис. 1).

Рис. 1. Новые роли служб управления персоналом в современных организациях

В настоящее время не существует ясного подхода к классификации инноваций в кадровом менеджменте. Единственная классификация, представленная в отечественных источниках выделяет несколько базовых инновационных направлений:
1. Инновационно-образовательный менеджмент - нововведения в профессиональной подготовке кадров в вузах, колледжах, др. учебных центрах;
2. Инновационно-кадровый маркетинг - формирование нового и эффективного кадрового потенциала;
3. Инновационно-технологический кадровый менеджмент - новые методы работы с кадрами в период освоения новой техники и видов профессиональной деятельности, аттестации кадров, новое распределение функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре, нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, методы продвижения и перемещения работников, совершенствование работы с элитными кадрами.
Наиболее распространенной является классификация инновационных кадровых технологий на основе кадровых процессов (см. словарь терминов):
-  технологии формирования персонала (кадровый маркетинг, кейс-интервью, тестирование, хэдхантинг, интервью по компетенциям, е-рекрутмент и др.);
-  технологии оценки и аттестации персонала (ассессмент-центр, метод «360 градусов», коучинг и др.);
-  технологии высвобождения персонала (лизинг персонала, аутсорсинг, аутстаффинг и др.);
-  технологии текущей работы с персоналом (грейдинг персонала, стресс-менеджмент, управление конфликтами и др.);
- технологии обучения и развития персонала (коучинг, тимбилдинг, ролевые и деловые игры, управление знаниями и др.).
Подробная характеристика всех существующих инновационных технологий кадрового менеджмента слишком объемна. В качестве примера остановимся на инновационных технологиях оценки и аттестации персонала:
1. Рейтинг или метод сравнения – данный метод представляет собой шкалирование личных качеств оцениваемого, он позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнение результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.
2. Метод классификации – основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
3. Метод сравнения по парам – базируется на оценке группы сотрудников, находящихся в одной должности. В группе проводится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
4. Метод оценки по решающей ситуации – специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных и экстремальных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника.
5. Метод анкет и сравнительных анкет – включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценок руководством, коллегами и подчиненными.
6. Метод независимых судей – независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках правильность ответов.
Авторы, работающие в направлении систематизации нововведений в этой области обычно выделяют несколько направлений, таких как новые формы отбора, обучения и развития сотрудников, новые технологии учета результатов деятельности, в основе которых лежит использование современных телекоммуникационных систем и новых компьютерных программ. Информационные технологии в кадровой работе направлены на решение двух задач: внедрение современных компьютерных технологий в процесс сбора и анализа данных; создание виртуального офиса – системы прямого доступа и активного взаимодействия людей, находящихся на удалении друг от друга. В качестве основных технологий, основанных на применении программного обеспечения и программных приложений можно назвать:
1. Удаленный доступ и он-лайн взаимодействие для решения типовых задач в области кадрового менеджмента – собеседование через Skype, заполнение электронных бланков анкет, трансляция электронных копий персональных документов, дистанционное обучение и т.д.;
2. Создание баз данных учета и контроля кадровой статистики (трудовой дисциплины, динамики кадрового состава, анализа качества персонала и т.д.);
3. Проведение видеоконференций и вебинаров с участием сотрудников удаленных подразделений;
4. Каскадирование значимой информации (новостей) на персональную электронную почту сотрудников;
5. Развитие интерактивных приложений внутренней сети (Интранет) для оперативного сбора обратной связи, развития участия сотрудников в обсуждении значимых проблем.
На основании существующих обзоров можно выделить несколько ключевых направлений инноваций в области кадрового менеджмента как основание для соответствующей классификации:
Понимание новых тенденций в развитии рынка труда и использование новых подходов к управлению «новым персоналом» - сотрудниками, характеристики которых соответствуют основным социо-культурным трендам эпохи;
1. Понимание особенностей персонала как источника конкурентоспособности организации, поиск новых подходов к выявлению кадрового потенциала;
2. Применение новых способов (в основном, в области информационных и телекоммуникационных технологий) для реализации традиционных и новых HR-функций;
3. Понимание новой роли HR-департаментов в развитии организаций и поддержании их конкурентоспособности – открытие новых компетенций HR-специалистов и форм реализации новых HR-функций;
4. Применение особых HR-технологий, направленных на развитие инновационной деятельности в организации (как на организационном, так и на продуктовом уровне), в основном – в области проектного управления;
5. Создание системы новых HR-метрик – оценок вклада усилий в области управления персоналом в общую эффективность организации
6. Технологии управления персоналом, основанные на новой методологии дифференциации и оценки вклада сотрудников.
Общая картина взаимосвязей в рамках предложенной классификации направлений развития кадровых инноваций представлена на рис. 2.

Рис. 2. Современные представления о
сущности инноваций
в системах управления человеческими ресурсами

В заключение целесообразно выделить ключевые системные кадровые технологии, применение которых возможно в любой сфере профессиональной, в том числе образовательной, деятельности:
1. Дифференцированная система вознаграждений (грейдовая система оплаты труда), включая систему публичного признания заслуг и достижений;
2. Оценка индивидуального вклада на основании оценки профессионально значимых специфических для организации критериев профессиональной оценки – моделей компетенций;
3. Технология планирования карьеры и планов индивидуального развития (реализации потенциала), основанная на оценке по компетенциям сотрудников всех уровней по системе 360°;
4. Развитие механизмов обратной связи, особенно в направлении «снизу – вверх», создание системы открытых обсуждений организационных проблем;
5. Создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитии системы организационных знаний.
Следует иметь в виду, что существуют и псевдонововведения. Псевдонововведения в кадрах − это порожденные субъективизмом нововведения в кадровых системах, не обеспечивающие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью:
- изменить форму устаревших методов кадровой работы без изменения их содержания (инновационная имитация),
- скрыть систему кадровых манипуляций (инновационная спекуляция),
- блокировать реально назревающие перемены нововведениями, не способствующими развитию (инновационная дискредитация).
Интересными представляются данные нескольких зарубежных и отечественных исследований, в которых показано, что инновационно-активные организации используют в своей кадровой работе следующие так называемые практики (в российских публикациях их чаще называют кадровой политикой):
- опережающее обучение, связанное с развитием потенциала сотрудника;
- относительно высокая оплата труда;
- привлечение и удержание эффективных сотрудников;
- планирование развития карьеры в компании;
- поддержка и поощрение высокой результативности сотрудников;
- обмен информацией, необходимой для достижения высоких организационных результатов;
- поощрение инициативы и самостоятельности, ответственности сотрудников;
- обеспечение баланса интересов компании и сотрудника.
В рамках данной публикации нельзя не остановиться на технологиях повышения психолого-профессиональной компетентности руководителей. Достижения современной психологии управления убедительно показывают, что к разным сотрудникам следует «прикладывать» разные стили управления. Более того, один и тот же человек в различных жизненных обстоятельствах «требует» различных управляющих влияний. Понимание этого правила обязывает руководителей иметь настолько развитые психодиагностические и коммуникативные компетенции, чтобы не только своевременно рефлексировать и правильно интерпретировать психологические состояния подчиненных, но и вовремя применять технологии целенаправленного изменения этих состояний в интересах организации. Причем, применение управляющих воздействий с позиций жесткого доминирования и принуждения все чаще становится неэффективным, что заставляет менеджеров искать новые формы взаимодействия с подчиненными. Очевидно, что таковыми должны стать технологии управления мотивами, потребностями, отношениями, коммуникациями, знаниями, навыками, инновациями, творчеством, волей, ценностями, смыслами, т.е. теми компетентностями и компетенциями, которые в совокупности приведут к высокой эффективности индивидуального и группового профессионального поведения сотрудников организации. Следует также обратить внимание на еще один аспект психологической компетентности топ-менеджеров. Наряду с психодиагностической и коммуникативной третьей важнейшей компетентностью руководителей должна стать онтологическая (бытийная) компетентность, проявляющаяся в способности анализировать свои жизненные и профессиональные установки, профессиональное бытие, профессиональные ошибки. Отсутствие онтологической компетентности часто приводит к так называемым институциональным ловушкам − неэффективным, но устойчивым нормам поведения и менеджмента. Одна из серьезнейших институциональных ловушек − отказ от работы с внутренним опытом как составляющей научного знания − ограничивает познавательное поведение и возможности постановки и решения новых задач, что приводит к возникновению упущенных выгод, нарастанию альтернативных издержек и, в случае ошибочных решений на государственном уровне, кризисам общества, не обеспеченного необходимыми инновационными технологиями.
Кафедра управления персоналом СЗИУ РАНХиГС в рамках научно-образовательной парадигмы компетентностного подхода проводит плановую работу по систематизации существующих представлений об инновационных кадровых технологиях, апробации их в научной и практической деятельности, внедрению в деятельность вуза. В частности, сотрудники кафедры разрабатывают новые подходы к оценке компетенций и компетентностей сотрудников организации, создают новые для института способы оценки компетентностей преподавателей, организовывают научные конференции, релевантные этому направлению научно-образовательного развития, и участвуют в их работе.
Таким образом, представленный материал позволяет сформулировать следующие выводы:
1. В образовательной сфере объектами кадрового менеджмента являются компетенции и детерминанты компетенций администрации, преподавателей и студентов, а также кадровые процессы и кадровые состояния образовательного учреждения. Предметом же кадрового менеджмента в образовательной среде следует считать технологии управления компетенциями и детерминантами компетенций администраторов, преподавателей и студентов, а также системы управления кадровыми процессами и кадровыми состояниями образовательного учреждения.
2. В наиболее общем виде под инновацией понимают введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях. Деятельность, которая состоит из комплекса научных, финансовых, технологических и других мероприятий по созданию, освоению, распространению инноваций и направлена на использование результатов этих мероприятий с целью повышения конкурентоспособности определенного вида бизнеса, называется инновационной.
3. Инновационные технологии в кадровом менеджменте представляют собой способы более эффективного управления компетенциями и детерминантами компетенций, кадровыми процессами и состояниями организации. Существующее множество инновационных технологий можно классифицировать по разным основаниям.
4. К наиболее значимым, системным кадровым технологиям, обеспечивающим высокую инновационную активность персонала организации, относят: грейдовую систему вознаграждений (в т. ч. публичное признание заслуг и достижений); оценку индивидуального вклада на основании специфических для организации моделей компетенций; технологии планирования карьеры и индивидуального развития сотрудников; методики эффективной обратной связи, особенно в направлении «снизу – вверх»; создание проектных групп по разработке и реализации текущих организационных, перспективных и профессиональных проектов, развитию системы организационных знаний.
5. Инновационная активность персонала организации зависит от кадровой политики, основывающейся на практиках опережающего обучения персонала, выявления и удержания наиболее инициативных сотрудников, поощрение их самостоятельности и высокой результативности.
6. Среди многочисленных инновационных технологий кадрового менеджмента одну из ключевых позиций должны занимать технологии повышения психолого-профессиональной компетентности руководителей, ориентированные на совершенствование онтологической, коммуникативной и психодиагностической компетенций.
Развитие системы кадрового менеджмента в любой организации, в том числе – в организации высшего образования (вузе) выступает как наиболее значимый (ключевой) показатель инновационного развития на настоящем этапе экономики. Практика показывает, что инновации в кадровой сфере ведут за собой изменения в иных ресурсных сферах – в характере продукта, создаваемого организацией, в способе построения взаимоотношений с ключевыми заказчиками, в экономике организации в целом. Понимание актуальных тенденций развития кадрового менеджмента приводит к прорыву организации в высококонкурентной среде и созданию ее уникальных компетенций.

Управленческое консультирование, 2013, №2  

© Голянич В.М., Кудрявцева Е.И., 2013