-
Для библиографических ссылок:
Кудрявцева Е.И. Управленческий потенциал персонала: функции против институций. Монография
/ Е.И. Кудрявцева - СПб: Социально-гуманитарное знание - 2015. - С. 196.
-
Глава 3, параграф 3.2. – с 73-95.
МОДЕЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ: ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ
-
Управленческие компетенции как особый класс функциональных компетенций стали предметом исследований на втором этапе развития компетентностного подхода. С тех пор ракурс их рассмотрения значительно расширился, и на данный момент можно обнаружить следующие области и варианты описания управленческих компетенций и применения этих описаний:
1. Анализ проблем управленческой деятельности как особого вида деятельности, выявление ее специфики (Boyatzis, 1982; Raven, 1984; Furnham, 2003);
2. Разработка и применение моделей управленческих компетенций как унифицированных профессиональных стандартов руководителей разных институциональных уровней в системе государственного и муниципального управления (De Beeck & Hondeghem, 2009);
3. Разработка универсальных моделей управленческих компетенций силами крупнейших консалтинговых компаний на основе сбора массивов статистических данных о личностных качествах эффективных руководителей по всему миру (Eichinger& Lombardo, 2004) и их применение в корпоративном секторе;
4. Разработка и применение корпоративных моделей управленческих компетенций, разрабатываемых службами управления персоналом в качестве авторских инструментов системы управления персоналом конкретных организаций (Durgin, 2006).
Указанный диапазон свидетельствует о высокой потребности в использовании идеологии компетентностного подхода к анализу и оценке управленческого труда, специфического вида труда - мета-деятельности с неявными компонентами и сложной внутренней организацией, который нуждается в особых технологиях операционализации.
Управленческие компетенции как специфические функциональные компетенции были впервые описаны Р. Бояцисом (Boyatzis, 1982), обосновавшем необходимость особой образовательной подготовки в области управления. Иной подход предложен Д. Равеном (Raven, 1984), который полагает, что управленческий потенциал находится полностью во власти личности и связан со структурой и силой проявления соответствующих мотивов. Он назвал компетенции «мотивированными способностями», а при описании компетенций, в отличие от Р. Бояциса, тяготеющего к номинативным наименованиям («стратегические мышление», «фокус на других» и т.д.), использовал такие характеристики как «способность», «готовность», «уверенность», «ответственность», отражающие личное отношение носителя соответствующих компетенций к своему потенциалу и возможностям его использования.
Работы Дж. Равена открыли дорогу формированию моделей управленческих компетенций в рамках британского функционального подхода, прежде всего - при построении стандартов для государственной службы. На данный момент в мире признано несколько систем управления персоналом государственной службы, где модели управленческих компетенций считаются наиболее разработанными и функционально адекватными. Модели управленческих компетенций этого класса представляют собой «дорожные карты», направления развития, что в полной мере согласуется с признанием векторной природы человеческого потенциала. Основными направлениями развития, на которые прямо указывают содержательные компоненты моделей для государственной службы (кластеры компетенции, перечень компетенций, поведенческие индикаторы) (De Beeck & Hondeghem, 2009), выступает активная ориентация субъекта управленческой деятельности в актуальном контексте: профессиональном, социальном, экономическом, и готовность быстро изменить представления о задачах и условиях с тем, чтобы найти новые способы действия.
Тот факт, что модели управленческих компетенций описывают управленческий потенциал именно как диапазон, а не просто как векторы развития, наиболее ярко выражено в моделях управленческих компетенций, которые предлагают ведущие консалтинговые компании. Некоторые из них давно работают в России и распространяют свои технологии на практику предприятий, расположенных на ее территории (например – SHL). С точки зрения авторов моделей, принадлежащих к описываемому классу, потенциал – это диапазон профессиональных возможностей, имеющий пределы роста, и включает базовые ограничения развития (Eichinger& Lombardo, 2004), а также – обязательное требование к уровню общего интеллекта, воспринимаемого в качестве базы развития управленческого потенциала.
Анализ моделей управленческих компетенций, разрабатываемых крупными консалтинговыми компаниями, позволяет обнаружить, что основу управленческих компетенций авторы моделей видят в личностном потенциале руководителя: уровне развития общего и эмоционального интеллекта, а основным содержанием моделей является отражение способности (готовности) руководителя к организации работы в сложных условиях, чему способствуют личные качества (мотивация), направленность на работу с другими людьми (взаимодействие и коммуникации), нацеленность на результат (организация и предприимчивость).
Анализ структуры моделей управленческих компетенций показывает, что основными их отличиями являются:
1. Различие операциональных единиц описания управленческой деятельности, в качестве которых используются: индивидуальные свойства и качества, знания, навыки, отношения, стремления, задачи, функции, способы действия;
2. Различие структуры моделей: с выделением отдельных групп компетенций (базовых, корпоративных, функциональных, социальных и пр.) или их содержательных кластеров (коммуникации, мышление, видение, взаимодействие и пр.);
3. Различия в дифференцированности и подробности описаний компетенций и индикаторов к ним.
Тем не менее, общего в них больше, чем различий, так как все они содержат (в той или иной форме) компетенции, которые можно отнести к пяти блокам управленческих компетенций: базовым функциональным, когнитивным, коммуникативным, регулятивным, проактивным и интенциональным (таблица 6).
1. Анализ проблем управленческой деятельности как особого вида деятельности, выявление ее специфики (Boyatzis, 1982; Raven, 1984; Furnham, 2003);
2. Разработка и применение моделей управленческих компетенций как унифицированных профессиональных стандартов руководителей разных институциональных уровней в системе государственного и муниципального управления (De Beeck & Hondeghem, 2009);
3. Разработка универсальных моделей управленческих компетенций силами крупнейших консалтинговых компаний на основе сбора массивов статистических данных о личностных качествах эффективных руководителей по всему миру (Eichinger& Lombardo, 2004) и их применение в корпоративном секторе;
4. Разработка и применение корпоративных моделей управленческих компетенций, разрабатываемых службами управления персоналом в качестве авторских инструментов системы управления персоналом конкретных организаций (Durgin, 2006).
Указанный диапазон свидетельствует о высокой потребности в использовании идеологии компетентностного подхода к анализу и оценке управленческого труда, специфического вида труда - мета-деятельности с неявными компонентами и сложной внутренней организацией, который нуждается в особых технологиях операционализации.
Управленческие компетенции как специфические функциональные компетенции были впервые описаны Р. Бояцисом (Boyatzis, 1982), обосновавшем необходимость особой образовательной подготовки в области управления. Иной подход предложен Д. Равеном (Raven, 1984), который полагает, что управленческий потенциал находится полностью во власти личности и связан со структурой и силой проявления соответствующих мотивов. Он назвал компетенции «мотивированными способностями», а при описании компетенций, в отличие от Р. Бояциса, тяготеющего к номинативным наименованиям («стратегические мышление», «фокус на других» и т.д.), использовал такие характеристики как «способность», «готовность», «уверенность», «ответственность», отражающие личное отношение носителя соответствующих компетенций к своему потенциалу и возможностям его использования.
Работы Дж. Равена открыли дорогу формированию моделей управленческих компетенций в рамках британского функционального подхода, прежде всего - при построении стандартов для государственной службы. На данный момент в мире признано несколько систем управления персоналом государственной службы, где модели управленческих компетенций считаются наиболее разработанными и функционально адекватными. Модели управленческих компетенций этого класса представляют собой «дорожные карты», направления развития, что в полной мере согласуется с признанием векторной природы человеческого потенциала. Основными направлениями развития, на которые прямо указывают содержательные компоненты моделей для государственной службы (кластеры компетенции, перечень компетенций, поведенческие индикаторы) (De Beeck & Hondeghem, 2009), выступает активная ориентация субъекта управленческой деятельности в актуальном контексте: профессиональном, социальном, экономическом, и готовность быстро изменить представления о задачах и условиях с тем, чтобы найти новые способы действия.
Тот факт, что модели управленческих компетенций описывают управленческий потенциал именно как диапазон, а не просто как векторы развития, наиболее ярко выражено в моделях управленческих компетенций, которые предлагают ведущие консалтинговые компании. Некоторые из них давно работают в России и распространяют свои технологии на практику предприятий, расположенных на ее территории (например – SHL). С точки зрения авторов моделей, принадлежащих к описываемому классу, потенциал – это диапазон профессиональных возможностей, имеющий пределы роста, и включает базовые ограничения развития (Eichinger& Lombardo, 2004), а также – обязательное требование к уровню общего интеллекта, воспринимаемого в качестве базы развития управленческого потенциала.
Анализ моделей управленческих компетенций, разрабатываемых крупными консалтинговыми компаниями, позволяет обнаружить, что основу управленческих компетенций авторы моделей видят в личностном потенциале руководителя: уровне развития общего и эмоционального интеллекта, а основным содержанием моделей является отражение способности (готовности) руководителя к организации работы в сложных условиях, чему способствуют личные качества (мотивация), направленность на работу с другими людьми (взаимодействие и коммуникации), нацеленность на результат (организация и предприимчивость).
Анализ структуры моделей управленческих компетенций показывает, что основными их отличиями являются:
1. Различие операциональных единиц описания управленческой деятельности, в качестве которых используются: индивидуальные свойства и качества, знания, навыки, отношения, стремления, задачи, функции, способы действия;
2. Различие структуры моделей: с выделением отдельных групп компетенций (базовых, корпоративных, функциональных, социальных и пр.) или их содержательных кластеров (коммуникации, мышление, видение, взаимодействие и пр.);
3. Различия в дифференцированности и подробности описаний компетенций и индикаторов к ним.
Тем не менее, общего в них больше, чем различий, так как все они содержат (в той или иной форме) компетенции, которые можно отнести к пяти блокам управленческих компетенций: базовым функциональным, когнитивным, коммуникативным, регулятивным, проактивным и интенциональным (таблица 6).
.
Таблица 6. Обобщенная модель управленческих компетенций
Следует отметить, что выделение указанных кластеров управленческих компетенций: когнитивных, коммуникативных, регулятивных, проактивных и интенциональных свидетельствует об отрефлексированной на уровне социально-экономических систем потребности во всех формах управленческой деятельности – как в традиционных, так и в проактивных. Также к общим особенностям моделей управленческих компетенций относится явное или неявное выделение трех ориентаций управленческого потенциала: управление задачами как управление ситуацией, управление деятельностью других людей и управление собой и собственной деятельностью.
Цель создания моделей управленческих компетенций в практике управления персоналом – определение управленческого потенциала субъектов управленческого труда: реальных (уже занимающих управленческие должности) и потенциальных (зачисленных по разным основаниям в управленческий кадровый резерв). Как уже было обсуждено выше, в этом направлении теории и практики управления персоналом есть существенная сложность: и потенциал (человеческий, деятельностный, трудовой, кадровый), и управленческая деятельность являются сложными явлениями, описываемыми на уровне абстрактных понятий (социально-экономических или общегуманитарных категорий). Именно поэтому каждый раз для их описания и оценки выбирается единица измерения (класс единиц), используя которые возможно выстроить модели управленческого потенциала и модели управленческой деятельности. Очевидно, что простые единицы измерения (время, требуемое для решения задачи, число задач, количество подчиненных и т.п.) не могут служить единственными единицами подобного моделирования, так как не затрагивают неявные компоненты феноменологии управленческой деятельности. Поиск интегральных, вбирающих в себя всю сложность описываемых явлений, но простых и доступных в использовании средств описания и измерения и привел к формированию компетентностного подхода, который активно развивается в областях, связанных с интеллектуальным трудом.
Управленческие компетенции представляют собой систему «условных единиц», в которых измеряется управленческий потенциал и управленческая деятельность, так как в отличие от других интеллектуально насыщенных видов труда, для управленческого труда отсутствуют процедурные стандарты (как, например, в медицине или в образовании) и однозначные единицы оценки результата (как в продажах или маркетинге). Модель управленческих компетенций, вне зависимости от того, в соответствии с какими целями и задачами она сформирована, является моделью представлений об управленческой деятельности, с которыми связаны накопленные практикой пожелания и надежды, опасения, стереотипы, опыт успеха, представления о достойном труде и достойной жизни. В этой модели отражаются ожидания социально-экономической системы относительно содержания потенциала персонала – кадрового и трудового.
Модель управленческих компетенций как модель человеческого (деятельностного, трудового, кадрового) потенциала всегда отражает характеристики и объекта моделирования, и субъекта, формирующего модель. Это обстоятельство приводит к тому, что применение компетентностного подхода в области описаний и измерений управленческого труда всегда будет носить аксиологический характер. Из этого следует, что при построении и использовании моделей управленческих компетенций необходимо соблюдать особый свод принципов (таблица 7).
Таблица 7. Методологические принципы моделирования управленческих компетенций
Учитывая перечисленные методологические основания, следует в целом охарактеризовать модель управленческих компетенций как инструмент описания, измерения и оценки управленческого потенциала субъекта управленческой деятельности, рассматриваемого в рамках компетентностного подхода как стимулируемый к развитию личностный ресурс субъектов управленческого труда, проявляющийся в трудовой деятельности как ее трудовой ресурс и обеспечивающий решение управленческих задач широкого диапазона в пределах должностных функций.
На основании анализа разнородных моделей управленческих компетенций, их состава, структуры, функций, выделим основные свойства, присущие этим моделям:
1. Функциональность – описание требований к управленческой деятельности в категориях задач;
2. Адресация – направленность модели на составление картины управленческих компетенций конкретных категорий персонала;
3. Объективация – использование модели управленческих компетенций для создания единообразных и сравнимых (объективированных) описаний управленческой деятельности;
4. Формализация – создание на основании модели компетенций формализованных прогнозов управленческой успешности.
При рассмотрении проблем моделирования управленческого потенциала персонала посредством моделей компетенций нельзя обойти стороной еще один вопрос - о соотношении управленческих компетенций и управленческой компетентности. Все исследователи, работающие в тематике компетенций в России, так или иначе, обсуждают проблему связи понятий «компетенции» и «компетентность». Несмотря на многообразие трактовок, общий подход сводится к тому, что компетенции понимаются как актуальное отражение соответствия характеристик деятельности субъекта труда требованиям к этому труду, а компетентность – как свойство субъекта труда, обеспечивающее это соответствие.
Применительно к управленческой деятельности соотношение понятий «компетенции» и «компетентность» определено в акмеологических исследованиях управленческого труда, активно использующих представление об управленческой готовности. Управленческий потенциал, реализуемый как ресурс актуальной управленческой деятельности, выражается готовностью субъекта управленческого труда к выполнению разнородных задач (Деркач, 2002). Именно состояние готовности и может быть названо компетентностью. Следовательно, управленческая компетентность - деятельностный ресурс субъектов управленческого труда, выраженный диапазоном субъектных технологий реализации управленческой деятельности, отрефлексированных субъектом управленческой деятельности и определяющих его осознанную готовность к решению разнородных управленческих задач. Компетентность как ресурс ориентирована на функциональные характеристики отношений «субъект-цель». Оценка компетентности позволяет сформировать прогноз успешности управленческой деятельности.
Таким образом, применение компетентностного подхода к решению проблем определения управленческого потенциала представляет собой использование модели управленческих компетенций с целью оценки текущей управленческой деятельности, для определения степени готовности субъекта управленческого труда к решению управленческих задач и формирования прогноза его успешности (рисунок 11).
Рис. 11. Логика реализации компетентностного подхода
в оценке управленческого труда
Если управленческая компетентность выступает как интегральная характеристика управленческого труда, оцениваемая социально-экономической системой как реализованный управленческий потенциал, можно считать, что некомпетентность выступает как свидетельство ограниченности этого потенциала. Как показывают исследования, на уровне субъекта управленческого труда некомпетентность проявляется в виде разнообразных признаков неспособности субъекта решать задачи своей деятельности и организации деятельности других людей (Furnham, 2003), а на уровне персонала управленческая некомпетентность представляется феноменологией неготовности или неспособности персонала к развитию форм совместной деятельности, адекватных требованиям ситуации. Парадокс заключается в том, что не всегда некомпетентность возможно выявить с помощью технологий компетентностного подхода.
Итак, анализ компетентностного подхода применительно к определению и оценке управленческого потенциала персонала позволяет сделать следующие выводы. Модели управленческих компетенций, используемые в практике управления персоналом, имеют четкую институциональную ориентацию в зависимости от целей их создания. Они представляют собой:
1. Модели ресурса труда управленческого персонала организаций, дифференцированного в соответствии с функциональными требованиями к должностям разного управленческого уровня;
2. Модели трудового потенциала в особой функциональной сфере – сфере управленческого труда, рассматриваемого как потенциал личности, способной к управленческой деятельности;
3. Модели управленческой готовности как отражения проявленного, раскрытого управленческого потенциала субъекта управленческого труда.
Именно модели, принадлежащие к третьей группе, становятся ключевым инструментом системы управления персоналом в области развития управленческого потенциала персонала.
Модель управленческих компетенций должна отражать те компоненты управленческого потенциала, которые значимы для конкретной организации, исходя из структуры ее бизнеса и характера организационной культуры. Тем не менее, при создании этой модели необходимо руководствоваться общими представлениями о структуре управленческого потенциала: функциональностью, широтой диапазона, сверхнормативной активностью и направленностью на развитие. Также важно учитывать компонентный состав управленческого потенциала: общие способности к управленческой деятельности, готовность реализовать эти способности в решении разнородных управленческих задач, необходимость преодоления сопротивления среды и направленность на развитие. Эти требования формируют ряд принципов и особых задач в области построения моделей управленческих компетенций (рисунок 12).
Итак, анализ компетентностного подхода применительно к определению и оценке управленческого потенциала персонала позволяет сделать следующие выводы. Модели управленческих компетенций, используемые в практике управления персоналом, имеют четкую институциональную ориентацию в зависимости от целей их создания. Они представляют собой:
1. Модели ресурса труда управленческого персонала организаций, дифференцированного в соответствии с функциональными требованиями к должностям разного управленческого уровня;
2. Модели трудового потенциала в особой функциональной сфере – сфере управленческого труда, рассматриваемого как потенциал личности, способной к управленческой деятельности;
3. Модели управленческой готовности как отражения проявленного, раскрытого управленческого потенциала субъекта управленческого труда.
Именно модели, принадлежащие к третьей группе, становятся ключевым инструментом системы управления персоналом в области развития управленческого потенциала персонала.
Модель управленческих компетенций должна отражать те компоненты управленческого потенциала, которые значимы для конкретной организации, исходя из структуры ее бизнеса и характера организационной культуры. Тем не менее, при создании этой модели необходимо руководствоваться общими представлениями о структуре управленческого потенциала: функциональностью, широтой диапазона, сверхнормативной активностью и направленностью на развитие. Также важно учитывать компонентный состав управленческого потенциала: общие способности к управленческой деятельности, готовность реализовать эти способности в решении разнородных управленческих задач, необходимость преодоления сопротивления среды и направленность на развитие. Эти требования формируют ряд принципов и особых задач в области построения моделей управленческих компетенций (рисунок 12).
Рис. 12. Логика формирования организационной модели управленческих компетенций
Организациям важно оценивать управленческий потенциал персонала не столько как кадровый потенциал, сколько как трудовой, не в разрезе требований к конкретным должностям (которые в современных условиях постоянно изменяются), а в плане оценки возможностей персонала решать еще не поставленные задачи, ориентироваться в неизвестной ситуации ближайшего и отдаленного будущего, находить новые формы организации совместной деятельности в актуальных условиях. Именно поэтому основными вопросами при формировании собственной или выборе имеющейся модели управленческих компетенций система управления персоналом должна последовательно ответить на вопросы:
о целях введения самого подхода в систему управления персоналом организации;
о том, какие категории персонала будут задействованы в соответствующих технологиях;
о том, какое базовое предположение (гипотеза) лежит в основании представлений о лучших руководителях в данной организации.
Важно, чтобы модель управленческих компетенций не входила в противоречие с привычными формами оценивания эффективности управленческого труда, которые приняты в конкретной организации (Armstrong & Baron, 2005). В этой связи остановимся на методологических и методических проблемах реализации компетентностного подхода в практике служб управления персоналом (табл. 8).
о целях введения самого подхода в систему управления персоналом организации;
о том, какие категории персонала будут задействованы в соответствующих технологиях;
о том, какое базовое предположение (гипотеза) лежит в основании представлений о лучших руководителях в данной организации.
Важно, чтобы модель управленческих компетенций не входила в противоречие с привычными формами оценивания эффективности управленческого труда, которые приняты в конкретной организации (Armstrong & Baron, 2005). В этой связи остановимся на методологических и методических проблемах реализации компетентностного подхода в практике служб управления персоналом (табл. 8).
.
Таблица 8. Специфические проблемы цикла формирования
организационной модели управленческих компетенций
организационной модели управленческих компетенций
Таким образом, модели управленческих компетенций как инструмент системы управления персоналом оказывается еще более сложным, чем иные функциональные модели компетенций и требует тщательной разработки.
Одной из важнейших проблем оценки управленческой деятельности по модели компетенций является избрание системы мерности. В литературе перечисляются разные формы оценки, включающие представления об уровнях развития компетенции, степени ее выраженности, а так же – о масштабах влияния и степени самостоятельности субъекта труда. Всего можно выделить несколько подходов к шкалированию управленческих компетенций (таблица 9).
Одной из важнейших проблем оценки управленческой деятельности по модели компетенций является избрание системы мерности. В литературе перечисляются разные формы оценки, включающие представления об уровнях развития компетенции, степени ее выраженности, а так же – о масштабах влияния и степени самостоятельности субъекта труда. Всего можно выделить несколько подходов к шкалированию управленческих компетенций (таблица 9).
Таблица 9. Шкалы оценки управленческих компетенций
|
|
Указанный перечень отражает базовую методологическую проблему, а именно – измерение компетенций посредством экспертной оценки. Так как при этом всегда проявляется субъективный фактор оценивания, системы оценки компетенций строятся на основании множественных оценок с участием различных экспертов.
Рассмотрение проблем мерности компетенций напрямую связано с вопросами применения модели в качестве измерительного инструмента в рамках различных технологий управления персоналом. Без обсуждения вопросов использования модели невозможно ее выстроить в соответствии с потребностями организации и задачами системы управления персоналом.
Оценка управленческих компетенций проводится в двух форматах: как регулярная оценка внутренними экспертами, в качестве которых выступают специалисты службы персонала, непосредственные и вышестоящие руководители, работники, и как специальная процедура оценки – ассессмент-центр. Регулярная оценка управленческого потенциала призвана создать единый каркас деятельности системы управления персоналом в области развития управленческого потенциала персонала. Для решения этой задачи модели управленческих компетенций используются по отношению к разным категориям персонала и с различными целями, определяющими специфику оценочной задачи (таблица 10).
Рассмотрение проблем мерности компетенций напрямую связано с вопросами применения модели в качестве измерительного инструмента в рамках различных технологий управления персоналом. Без обсуждения вопросов использования модели невозможно ее выстроить в соответствии с потребностями организации и задачами системы управления персоналом.
Оценка управленческих компетенций проводится в двух форматах: как регулярная оценка внутренними экспертами, в качестве которых выступают специалисты службы персонала, непосредственные и вышестоящие руководители, работники, и как специальная процедура оценки – ассессмент-центр. Регулярная оценка управленческого потенциала призвана создать единый каркас деятельности системы управления персоналом в области развития управленческого потенциала персонала. Для решения этой задачи модели управленческих компетенций используются по отношению к разным категориям персонала и с различными целями, определяющими специфику оценочной задачи (таблица 10).
.
Таблица 10. Основные технологии управления персоналом,
основанные на модели управленческих компетенций
основанные на модели управленческих компетенций
|
|
Разнообразие представленных технологий, их разнонаправленность, отраженная в специфике процедур, не позволяет готовить о существовании единой технологии оценки управленческих компетенций. В практике используется, как правило, два подхода – экспертная заочная оценка (мнение о качестве деятельности) и ассессмент-центр (очная оценка по результатам наблюдения).
Ассессмент-центр - система комплексной оценки управленческого потенциала представляет собой противоположность системы регулярной оценки управленческих компетенций. Ассессмент-центр (или Центр Оценки - ЦО) – сложная система оценивания, в которую включаются оценочные процедуры, созданные на основе разной методологии: психологическое тестирование, экспертное наблюдение, оценка управленческих результатов (в том числе – анализ документов). Несмотря на методологическое разнообразие в основу процедур оценки положена конкретная модель управленческих компетенций. Этот вид оценки применяется в особых случаях, обычно – при отборе кандидатов на руководящие должности.
Несмотря на популярность, ЦО имеет массу методологических недостатков. Прежде всего, они касаются прогностичности оценок управленческого потенциала. Мета-анализ, проведенный в разных условиях (Хермелин и др., 2011; Lievens at all, 2009; Poston & Hanson, 2010; Silzer & Church, 2010), показывает, что наиболее прогностичны оценки независимых экспертов (коэффициент валидности 0,46), а также – оценки при ранней идентификации управленческого потенциала (0,46) и при стартовом отборе персонала на управленческие должности (0,41). Самые слабые показатели (Куприянов, 2011) были получены для ЦО, применявшегося в целях управленческого продвижения (0,30), то есть именно в тех случаях, когда (с точки зрения теории и практики управления персоналом) ЦО выступает как ключевая оценочная технология.
Указанные проблемы связаны с тем, что еще слабо развита система сбора и систематизации критериев результативности и успешности, на основании которых можно построить качественную комплексную оценку управленческого потенциала и разработать инструментарий оценки компетенций (Попов & Лурье, 2012). В то же время, ЦО как технология положительно отличается от иных форм оценки на основании моделей управленческих компетенций, так как позволяет оценить непосредственную реализацию управленческого потенциала в действии, при решении разнородных задач, что увеличивает ценность этой оценочной технологии. Она позволяет выявить ранее не представленные в функциональной деятельности компоненты управленческого потенциала.
Наряду со сложностью, характерной чертой ассессмента-центра как технологии является ее стоимость, которая определена уровнем консалтингового предложения в конкретном регионе. Использование ЦО возможно только в том случае, если возникают сомнения в адекватности оценок управленческого потенциала с помощью иных методов или для валидизации той модели управленческих компетенций, которая тестируется в организации.
Проведенный анализ позволяет сформулировать общую систему отличий оценки управленческого потенциала персонала, в условиях различных оценочных форматов (таблица 11).
Ассессмент-центр - система комплексной оценки управленческого потенциала представляет собой противоположность системы регулярной оценки управленческих компетенций. Ассессмент-центр (или Центр Оценки - ЦО) – сложная система оценивания, в которую включаются оценочные процедуры, созданные на основе разной методологии: психологическое тестирование, экспертное наблюдение, оценка управленческих результатов (в том числе – анализ документов). Несмотря на методологическое разнообразие в основу процедур оценки положена конкретная модель управленческих компетенций. Этот вид оценки применяется в особых случаях, обычно – при отборе кандидатов на руководящие должности.
Несмотря на популярность, ЦО имеет массу методологических недостатков. Прежде всего, они касаются прогностичности оценок управленческого потенциала. Мета-анализ, проведенный в разных условиях (Хермелин и др., 2011; Lievens at all, 2009; Poston & Hanson, 2010; Silzer & Church, 2010), показывает, что наиболее прогностичны оценки независимых экспертов (коэффициент валидности 0,46), а также – оценки при ранней идентификации управленческого потенциала (0,46) и при стартовом отборе персонала на управленческие должности (0,41). Самые слабые показатели (Куприянов, 2011) были получены для ЦО, применявшегося в целях управленческого продвижения (0,30), то есть именно в тех случаях, когда (с точки зрения теории и практики управления персоналом) ЦО выступает как ключевая оценочная технология.
Указанные проблемы связаны с тем, что еще слабо развита система сбора и систематизации критериев результативности и успешности, на основании которых можно построить качественную комплексную оценку управленческого потенциала и разработать инструментарий оценки компетенций (Попов & Лурье, 2012). В то же время, ЦО как технология положительно отличается от иных форм оценки на основании моделей управленческих компетенций, так как позволяет оценить непосредственную реализацию управленческого потенциала в действии, при решении разнородных задач, что увеличивает ценность этой оценочной технологии. Она позволяет выявить ранее не представленные в функциональной деятельности компоненты управленческого потенциала.
Наряду со сложностью, характерной чертой ассессмента-центра как технологии является ее стоимость, которая определена уровнем консалтингового предложения в конкретном регионе. Использование ЦО возможно только в том случае, если возникают сомнения в адекватности оценок управленческого потенциала с помощью иных методов или для валидизации той модели управленческих компетенций, которая тестируется в организации.
Проведенный анализ позволяет сформулировать общую систему отличий оценки управленческого потенциала персонала, в условиях различных оценочных форматов (таблица 11).
.
Таблица 11. Различия организационных форматов
оценки управленческого потенциала персонала
оценки управленческого потенциала персонала
|
|
Особая проблема реализации организационной программы оценки управленческих компетенций, связанная с решением вопросов о структуре и содержании - как самой модели управленческих компетенций, так и технологий ее применения, заключена в организационных, юридических, этических и психологических вопросах формализации результатов оценки управленческих компетенций. Если применительно к иным функциональным видам профессиональной деятельности этот вопрос остро не стоит, так как модель компетенций описывает систему функциональных требований, в области оценки управленческого потенциала персонала он приобретает особые этические черты. Перечислим несколько проблем.
1. Результат оценки на основании модели компетенций преобразуется в формальный документ – индивидуальный профиль управленческих компетенций руководителя. Юридический статус этого документа не пределен, его использование нормируется локальными нормативными актами, что, фактически, исключает его использование самим субъектом труда в качестве источника своего управленческого капитала.
2. Индивидуальный профиль управленческих компетенций отражает управленческий потенциал в терминах избранной в данной организации модели компетенций и не содержит сведений о компонентах потенциала, не описываемых этой моделью, что также снижает его ценность как источника сведений об управленческом капитале.
3. Индивидуальный профиль компетенций выступает как инструмент индивидуальной и групповой работы с персоналом, как вид статистических данных. Отсутствуют регламенты использования сведений, зафиксированных в нем, и службы управления персоналом пользуются в отношении этого документа общим регламентом работы с персональными данными. Возникает проблема содержательной интеграции результатов оценки с иными качественными характеристиками труда и его результативности.
4. Доступ к индивидуальному профилю управленческих компетенций кроме оцениваемого лица имеет ряд работников: специалисты службы персонала, непосредственный руководитель, вышестоящие руководители, что создает напряжение и неопределенность в вопросе о том, кто именно, когда и в какой форме может строить индивидуальную работу с обладателем профиля. Это обстоятельство создает, с одной стороны, дополнительное напряжение, а, с другой стороны, при излишней регламентации приводит к развитию формального отношения ко всем процедурам, основанным на компетентностном подходе.
Некоторые из перечисленных проблем могут быть разрешены при соблюдении нескольких принципов реализации компетентностного подхода в организации:
1. Сокращение сроков предъявления индивидуального профиля как формы обратной связи по отношению к оцениваемому работнику. Превышение сроков более чем на 2 недели после проведения оценки приводит к росту напряжённости персонала – как оцениваемого, так и экспертного.
2. Тщательность выбора работника, который будет представлять индивидуальный профиль оцениваемому. Если этот работник (например, специалист службы персонала) не входил в состав экспертов, дававших оценку компетенций, его участие в процедуре ознакомления с результатами также может стать источником напряжения, особенно в том случае, если его организационный статус ниже статуса оцениваемого руководителя.
3. Выбор технологии ознакомления с обратной связью: индивидуальная беседа, собеседование в группе или иные формы. В зависимости от формата оценочной процедуры и содержательного наполнения моделей компетенций, традиций их использования в организации технологии могут быть различными – от доверительной беседы до отправки соответствующего файла по корпоративной почте.
4. Определение способа предоставления информации непосредственному руководителю. Порядок ознакомления руководителя с индивидуальным профилем компетенций подчиненного – наиболее острый этический вопрос, так в большинстве случаев непосредственный руководитель оказывается ознакомленным с содержанием индивидуального профиля раньше самого оцениваемого.
Решение этих проблем в превентивном варианте приводит к выбору не только соответствующей процедуры, но и формата индивидуального оценочного профиля как документа, структурирующего и формализующего результаты оценки. В свою очередь, необходимость формализовать результат оценки является корректирующей задачей при формировании модели управленческих компетенций.
Комплекс проблем, связанный с формированием и применением модели управленческих компетенций как инструмента управления персоналом организации, приводит к выводу о том, что на структуру, содержание, целевое использование модели управленческих компетенций в организации оказывает воздействие несколько институционально обусловленных факторов, а именно:
1. Степень стратегической рефлексии актуальной кадровой политики и ее отдельных компонентов: принципов, методов, технологий, выявляющей потребность в применении новых инструментов управления персоналом;
2. Уровень представлений стейкхолдеров системы управления персоналом относительно актуальных и перспективных для организации характеристик управленческой деятельности для их включения в качестве содержательных компонентов в модель управленческих компетенций;
3. Готовность системы управления персоналом организации к систематической работе в области управленческих компетенций, учитывая сложности, риски и стоимость соответствующих технологий;
4. Характер организационной культуры, поддерживающей определенный формы оценки управленческой эффективности и предоставления обратной связи руководителям об их успешности;
5. Готовность системы управления персоналом к реализации всего комплекса программ оценки и развития управленческих компетенций, включая разнообразные формы обучения, кадровое планирование и карьерные маршруты успешных руководителей.
Учет перечисленных факторов определяет, как именно в конкретной организации будет выстроена система оценки управленческого потенциала персонала, центром которой, основным инструментом является модель управленческих компетенций (табл. 12).
1. Результат оценки на основании модели компетенций преобразуется в формальный документ – индивидуальный профиль управленческих компетенций руководителя. Юридический статус этого документа не пределен, его использование нормируется локальными нормативными актами, что, фактически, исключает его использование самим субъектом труда в качестве источника своего управленческого капитала.
2. Индивидуальный профиль управленческих компетенций отражает управленческий потенциал в терминах избранной в данной организации модели компетенций и не содержит сведений о компонентах потенциала, не описываемых этой моделью, что также снижает его ценность как источника сведений об управленческом капитале.
3. Индивидуальный профиль компетенций выступает как инструмент индивидуальной и групповой работы с персоналом, как вид статистических данных. Отсутствуют регламенты использования сведений, зафиксированных в нем, и службы управления персоналом пользуются в отношении этого документа общим регламентом работы с персональными данными. Возникает проблема содержательной интеграции результатов оценки с иными качественными характеристиками труда и его результативности.
4. Доступ к индивидуальному профилю управленческих компетенций кроме оцениваемого лица имеет ряд работников: специалисты службы персонала, непосредственный руководитель, вышестоящие руководители, что создает напряжение и неопределенность в вопросе о том, кто именно, когда и в какой форме может строить индивидуальную работу с обладателем профиля. Это обстоятельство создает, с одной стороны, дополнительное напряжение, а, с другой стороны, при излишней регламентации приводит к развитию формального отношения ко всем процедурам, основанным на компетентностном подходе.
Некоторые из перечисленных проблем могут быть разрешены при соблюдении нескольких принципов реализации компетентностного подхода в организации:
1. Сокращение сроков предъявления индивидуального профиля как формы обратной связи по отношению к оцениваемому работнику. Превышение сроков более чем на 2 недели после проведения оценки приводит к росту напряжённости персонала – как оцениваемого, так и экспертного.
2. Тщательность выбора работника, который будет представлять индивидуальный профиль оцениваемому. Если этот работник (например, специалист службы персонала) не входил в состав экспертов, дававших оценку компетенций, его участие в процедуре ознакомления с результатами также может стать источником напряжения, особенно в том случае, если его организационный статус ниже статуса оцениваемого руководителя.
3. Выбор технологии ознакомления с обратной связью: индивидуальная беседа, собеседование в группе или иные формы. В зависимости от формата оценочной процедуры и содержательного наполнения моделей компетенций, традиций их использования в организации технологии могут быть различными – от доверительной беседы до отправки соответствующего файла по корпоративной почте.
4. Определение способа предоставления информации непосредственному руководителю. Порядок ознакомления руководителя с индивидуальным профилем компетенций подчиненного – наиболее острый этический вопрос, так в большинстве случаев непосредственный руководитель оказывается ознакомленным с содержанием индивидуального профиля раньше самого оцениваемого.
Решение этих проблем в превентивном варианте приводит к выбору не только соответствующей процедуры, но и формата индивидуального оценочного профиля как документа, структурирующего и формализующего результаты оценки. В свою очередь, необходимость формализовать результат оценки является корректирующей задачей при формировании модели управленческих компетенций.
Комплекс проблем, связанный с формированием и применением модели управленческих компетенций как инструмента управления персоналом организации, приводит к выводу о том, что на структуру, содержание, целевое использование модели управленческих компетенций в организации оказывает воздействие несколько институционально обусловленных факторов, а именно:
1. Степень стратегической рефлексии актуальной кадровой политики и ее отдельных компонентов: принципов, методов, технологий, выявляющей потребность в применении новых инструментов управления персоналом;
2. Уровень представлений стейкхолдеров системы управления персоналом относительно актуальных и перспективных для организации характеристик управленческой деятельности для их включения в качестве содержательных компонентов в модель управленческих компетенций;
3. Готовность системы управления персоналом организации к систематической работе в области управленческих компетенций, учитывая сложности, риски и стоимость соответствующих технологий;
4. Характер организационной культуры, поддерживающей определенный формы оценки управленческой эффективности и предоставления обратной связи руководителям об их успешности;
5. Готовность системы управления персоналом к реализации всего комплекса программ оценки и развития управленческих компетенций, включая разнообразные формы обучения, кадровое планирование и карьерные маршруты успешных руководителей.
Учет перечисленных факторов определяет, как именно в конкретной организации будет выстроена система оценки управленческого потенциала персонала, центром которой, основным инструментом является модель управленческих компетенций (табл. 12).
.
Таблица 12. Факторы, определяющие возможность применения
модели управленческих компетенций в системе управления персоналом
модели управленческих компетенций в системе управления персоналом
В целом модель управленческих компетенций предполагает разработку и реализацию мероприятий, относимых к четырем уровням: методологическому (связанному с содержанием модели управленческих компетенций), методическому (касающемуся выбора основных технологий и процедур), технологическому (обеспечивающему реализацию программ оценки) и практическому (заключающемуся в практике применения результатов) (рис. 13).
Рис. 13. Уровни разработки программы оценки управленческих компетенций персонала
Таким образом, результаты оценки управленческих компетенций, трактуемые как показатель реализованного (предъявленного в деятельности) управленческого потенциала (как на уровне общей способности, так и на уровне готовности), выступают в качестве данных, на основании анализа и обработки которых оценивается управленческий потенциал персонала организации. На основании результатов оценки управленческих компетенций рассчитываются показатели трудового и кадрового потенциала персонала.
Проведенный анализ показывает, что модель управленческих компетенций может рассматриваться как инструмент оценки управленческого потенциала персонала в совокупности всех аспектов технологии управления персоналом. В этой технологии модель управленческих компетенций выступает как ключевой инструмент, индивидуальный оценочный профиль – как технический результат, а оценка управленческого потенциала персонала – как цель (рис. 14).
Проведенный анализ показывает, что модель управленческих компетенций может рассматриваться как инструмент оценки управленческого потенциала персонала в совокупности всех аспектов технологии управления персоналом. В этой технологии модель управленческих компетенций выступает как ключевой инструмент, индивидуальный оценочный профиль – как технический результат, а оценка управленческого потенциала персонала – как цель (рис. 14).
Рис. 14. Технология применения компетентностного подхода
в области развития управленческого потенциала персонала
в области развития управленческого потенциала персонала
.
Модели управленческих компетенций позволяют оценить управленческий потенциал только как ресурс актуальной институционализированной деятельности, но не позволяют получить данные о возможностях развития этого ресурса. В то же время следует признать, что вся совокупность технологий управления персоналом существенно влияет на развитие управленческого потенциала персонала за счет оказания воздействия на личностные факторы, его определяющие (рефлексию, мотивацию, ориентировку, направленность) (табл. 13).
.
Таблица 13. Влияние технологий управления персоналом
как факторов воздействия на управленческий потенциал
как факторов воздействия на управленческий потенциал
Анализ компетентностного подхода как основы формирования практик управления персоналом показывает, что применение модели компетенций к оценке управленческого потенциала персонала как основы технологий управления персоналом имеет ресурсы и ограничения. Очевидным ресурсом компетентностного подхода является возможность операционализации управленческого потенциала персонала и формирование технологий, охватывающих различные категории персонала, ориентируя их на развитие управленческих способностей и готовности. Ограничением подхода вступает его институциональная статичность, позволяющая оценивать характеристики управленческого потенциала только как фиксированную данность. Компетентностный подход не выполняет всего комплекса задач по выявлению и развитию управленческого потенциала персонала, так как ориентирован на оценку актуальной реализации ресурса управленческой деятельности конкретных категорий субъектов управленческого труда в фиксированных условиях должностных границ.
Методология и технологии компетентностного подхода позволяют определить актуальные характеристики управленческого потенциала персонала, его реализованное качество в конкретных организационных условиях. Применение технологии оценки управленческого потенциала с помощью модели управленческих компетенций позволяет в целом выявить структуру управленческого потенциала персонала и обнаружить его проблемные зоны.
В то же время следует признать, что проблемой реализации компетентностного подхода является его ориентация на оценку индивидуальных характеристик, проявляемых в институционализированном труде. Технологии компетентностного подхода напрямую не оказывают воздействие на персонал как целое, они способствуют раскрытию индивидуального управленческого потенциала, а не управленческого потенциала персонала. Потенциал совместной трудовой деятельности, потенциал подразделений и потенциал управленческих команд оказываются фоновыми факторами при оценке индивидуального управленческого потенциала через использование метрик управленческих компетенций.
При этом следует признать, что технологии управления персоналом, построенные на основе компетентностного подхода, в целом решают задачи, которые определены для системы управления персоналом как субъекта развития потенциала персонала, выделенные в настоящем исследовании ранее, а именно:
на идеологическом уровне: создают представления о ценности управленческой деятельности и значимости развития управленческого потенциала;
на организационном уровне: актуализируют и активизируют проявление управленческого потенциала;
на экономическом уровне: создают инструменты дифференциации персонала;
на стратегическом уровне: создают основу управленческой мотивации и удержания внимания к ключевым характеристикам управленческой деятельности со стороны всех стейкхолдеров – руководителей всех уровней, специалистов всех направлений и службы управления персоналом.
Тем не менее, рассмотренная организационная практика позволяет заключить, что компетентностный подход не избежал ограничений. Он позволяет оценить управленческий потенциал в статике и как срез, позволяя выстроить только обобщённые прогнозы относительно характеристик управленческого потенциала персонала. Компетентностный подход применительно к решению задач оценки управленческой деятельности реализует институциональную, а не функциональную идею, несмотря на то, что сама идеология теории компетенций носит ярко очерченный функциональный характер. Компетентностный подход отражает функционально-институциональное единство запроса социально-экономической системы в адрес субъектов управленческой деятельности, полная реализация которого возможна только в зоне легитимированного управленческого труда. Модели управленческих компетенций изначально формируются как модели «деятельности-в-должности», недаром в качестве наиболее употребляемого термина в области технологий управления персонала, основанных на этом подходе, выступает термин «frame» («рамки» или «шаблон»). Неклассические формы управленческой деятельности не могут быть оценены посредством применения моделей управленческих компетенций именно потому, что они представляют собой «выход за рамки».
Методология и технологии компетентностного подхода позволяют определить актуальные характеристики управленческого потенциала персонала, его реализованное качество в конкретных организационных условиях. Применение технологии оценки управленческого потенциала с помощью модели управленческих компетенций позволяет в целом выявить структуру управленческого потенциала персонала и обнаружить его проблемные зоны.
В то же время следует признать, что проблемой реализации компетентностного подхода является его ориентация на оценку индивидуальных характеристик, проявляемых в институционализированном труде. Технологии компетентностного подхода напрямую не оказывают воздействие на персонал как целое, они способствуют раскрытию индивидуального управленческого потенциала, а не управленческого потенциала персонала. Потенциал совместной трудовой деятельности, потенциал подразделений и потенциал управленческих команд оказываются фоновыми факторами при оценке индивидуального управленческого потенциала через использование метрик управленческих компетенций.
При этом следует признать, что технологии управления персоналом, построенные на основе компетентностного подхода, в целом решают задачи, которые определены для системы управления персоналом как субъекта развития потенциала персонала, выделенные в настоящем исследовании ранее, а именно:
на идеологическом уровне: создают представления о ценности управленческой деятельности и значимости развития управленческого потенциала;
на организационном уровне: актуализируют и активизируют проявление управленческого потенциала;
на экономическом уровне: создают инструменты дифференциации персонала;
на стратегическом уровне: создают основу управленческой мотивации и удержания внимания к ключевым характеристикам управленческой деятельности со стороны всех стейкхолдеров – руководителей всех уровней, специалистов всех направлений и службы управления персоналом.
Тем не менее, рассмотренная организационная практика позволяет заключить, что компетентностный подход не избежал ограничений. Он позволяет оценить управленческий потенциал в статике и как срез, позволяя выстроить только обобщённые прогнозы относительно характеристик управленческого потенциала персонала. Компетентностный подход применительно к решению задач оценки управленческой деятельности реализует институциональную, а не функциональную идею, несмотря на то, что сама идеология теории компетенций носит ярко очерченный функциональный характер. Компетентностный подход отражает функционально-институциональное единство запроса социально-экономической системы в адрес субъектов управленческой деятельности, полная реализация которого возможна только в зоне легитимированного управленческого труда. Модели управленческих компетенций изначально формируются как модели «деятельности-в-должности», недаром в качестве наиболее употребляемого термина в области технологий управления персонала, основанных на этом подходе, выступает термин «frame» («рамки» или «шаблон»). Неклассические формы управленческой деятельности не могут быть оценены посредством применения моделей управленческих компетенций именно потому, что они представляют собой «выход за рамки».
-
© Социально-гуманитарное знание, 2015
© Кудрявцева Е.И., 2015
© Кудрявцева Е.И., 2015
-
/